Ο ανθρωποκεντρικός χαρακτήρας της «επιτυχίας» στον ιδιωτικό ΚΑΙ δημόσιο τομέα…

Γράφει ο Βασίλης Δ. Χασιώτης 

 Σχολιανά 196

Καίριας σημασίας είναι όχι τόσο οι απόψεις των μάνατζερ για την κατάλληλη στρατηγική, όσο το «υποσυνείδητο» της επιχείρησης, οι καλά κρυμμένες θεμελιακές αρχές της ενεργοποιημένης στρατηγικής.

Roger Martin : Αλλαγή νοοτροπίας της επιχείρησης, Επιλογή, Απρίλιος 1994

Λοιπόν ας θέσουμε το ερώτημα χωρίς περιστροφές.

Τι είναι όμως που διαφοροποιεί την «επιτυχία» από την «αποτυχία»;

Αυτό που διαφοροποιεί την επιτυχία από την αποτυχία, είναι -αν εξαιρέσουμε την περίπτωση της διαρκούς εύνοιας της τύχης!- τα.....

εξής τέσσερα χαρακτηριστικά, που θα πρέπει να συνυπάρχουν ταυτόχρονα :

• Ένα αποδεκτό όραμα
• Η πίστη σ΄ αυτό που επιδιώκεται
• Η δέσμευση σ’ αυτό που επιδιώκεται και
• Η καλή οργάνωση της προσπάθειας

Είναι τόσο αυτονόητα τα παραπάνω χαρακτηριστικά, ώστε να μη χρειάζεται να τα αναλύσουμε παραπέρα. Αν δεν έχεις ένα αποδεκτό όραμα «για το πώς φαντάζεσαι τα πράγματα», αν δεν πιστεύεις σ’ αυτό που κάνεις, αν δεν υπάρχει η αναγκαία αίσθηση δέσμευσης σ’ αυτό που κάνεις και αν η όλη προσπάθεια δεν έχει οργανωθεί καλά σε επιχειρησιακό και διαχειριστικό επίπεδο, τότε η επιτυχία δεν πρόκειται να έρθει, ή όταν έρχεται είναι μάλλον αποτέλεσμα μιας συγκυρίας που δεν έχει σχέση με την αποτελεσματικότητα των επιλογών του οργανισμού, αλλά σ’ αυτή τη περίπτωση, η επιτυχία δεν είναι επιτυχία -είναι μάλλον δωρεά- και δεν είναι βέβαιο ότι δεν θα διαρκέσει.

Αυτές είναι ΚΟΙΝΕΣ αρχές, ανεξαρτήτως μεγέθους επιχείρησης, τομέα δράσης της και ιδιοκτησιακού της καθεστώτος (ιδιωτική ή δημόσια) και ακόμα, αρχές που έχουν εφαρμογή στο επίπεδο της διαχείρισης και διοίκησης ΜΙΑΣ ΚΡΑΤΙΚΗΣ ΟΝΤΟΤΗΤΑΣ.

Αυτό που ίσως εδώ θα πρέπει να διευκρινιστεί, είναι μια λεπτομέρεια που συνήθως όμως είναι τόσο κρίσιμη, ώστε κι αν ακόμα υπάρχουν τα παραπάνω χαρακτηριστικά, εν τούτοις μπορεί να αποβούν αναποτελεσματικά ή/και ανεπαρκή. Ποιά είναι αυτή η λεπτομέρεια; Η λεπτομέρεια αυτή έχει να κάνει με το βαθμό διάχυσης του οράματος, της πίστης και της δέσμευσης σε όλους τους ανθρώπους του οργανισμού (ή στη μεγάλη τους πλειοψηφία) και στη περίπτωση του ευρύτερα δημόσιου / κρατικού μάνατζμεντ σε όλους τους πολίτες (ή πιο πρακτικά στην μεγάλη τους πλειοψηφία).

Πράγματι, δεν αρκεί να υπάρχει το όραμα, η πίστη και η δέσμευση σ’ ένα ή πέντε ή δέκα άτομα σε μια επιχείρηση ή σε μια πολιτική ηγεσία όπου απασχολούνται δεκάδες ή και εκατοντάδες ή και χιλιάδες άλλοι εργαζόμενοι και στη περίπτωση του κράτους εκατομμύρια. Δεν αρκεί δηλαδή να έχουμε σε εκατό εργαζόμενους 10 που να έχουν ένα όραμα, να πιστεύουν σ’ αυτό που γίνεται και να είναι δεσμευμένοι σ’ αυτό, και οι υπόλοιποι 90 απλά «να χτυπάν την κάρτα το πρωί» ή απλά «να εκτελούν μια ρουτινιασμένη εργασία». Ούτε βεβαίως αρκεί να τους έχετε «ανακοινώσει» τα οράματά σας. Χρειάζονται πολύ περισσότερα απ’ αυτά.

Χρειάζεται να τα μοιραστείτε με όλους τους ανθρώπους του οργανισμού (ή της κοινωνίας στο επίπεδο της κρατικής εξουσίας), χρειάζεται να αποδείξετε στους υπόλοιπους ανθρώπους του οργανισμού ή της πολιτείας, ότι υπάρχει ένας πολύ καλός λόγος -αν τώρα αποδείξετε ότι υπάρχουν δύο, τρεις, τέσσερις..., χίλιοι ακόμα καλύτερα!- να μοιραστούν μαζί σας το όραμά σας, για να πιστέψουν στη συνέχεια σ’ αυτό, για να δεσμευτούν στη συνέχεια σ’ αυτό, για να «εργάζονται» εν τέλει προς την κατεύθυνση αυτή, όχι να «δουλεύουν» -αυτή η τελευταία λέξη θα πρέπει να τεθεί ως στόχος οι εργαζόμενοι να μην την προτιμούν, να την θεωρούν υποτιμητική, διότι θα αξιούν να αναγνωρίζεται ότι η δημιουργική συμβολή τους στους στόχους δεν είναι αποτέλεσμα «δουλειάς» -δηλαδή «δουλείας»-, αλλά προϊόν μιας παραγωγικής συμμετοχής. Ιδού ένα όραμα!

Η  επιτυχία ενός τεχνικού «μέσου», όπως είναι ένα σύστημα, δεν εξαιρείται από αυτές τις θεμελιώδεις προϋποθέσεις επιτυχίας του. Π.χ., ένα «σύστημα στρατηγικής διοίκησης», ή «επιχειρησιακού προγράμματος» θα πρέπει να είναι δέσμιο της αποστολής του και όχι επικυρίαρχο. Δεν μπορεί να καταστεί αυτοσκοπός. Από τη στιγμή που θα αρχίσει να εστιάζει περισσότερο στις διαδικασίες από το αποτέλεσμα, από τη στιγμή που θα παύσει να μετρά τα αποτελέσματα με βάση καθορισμένα κριτήρια, από τη στιγμή που θα πάψει να εμπνέει, από τη στιγμή που θα πλήξει την ευελιξία στις καθημερινές του ρουτίνες αλλά κυρίως την ευελιξία στην προσαρμογή του στρατηγικού προγράμματος στις αλλαγές που την κάθε φορά συμβαίνουν, από τη στιγμή που στη «διαμόρφωση» του «Συστήματος» δεν επικρατεί η «λογική» της «αλυσίδας συγκρότησης της λειτουργίας» αλλά άλλες λογικές, έξω και πέρα από την προηγούμενη λογική, ιδού ορισμένες ενδείξεις ότι κάτι δεν πάει καλά, ότι οδηγούμαστε προς την αποτυχία, είτε αναφερόμαστε σε μια ιδιωτική επιχείρηση είτε σε μια δημόσια υπηρεσία. Είναι ανάγκη να έχουμε πάντα κατά νου μια ξεκάθαρη εικόνα για την αποστολή του οποιοδήποτε συστήματος, πολύ δε περισσότερο όταν αυτή η αποστολή προτάσσει μια μη διοικητική λογική, αλλά μια λογική προσανατολισμένη στο «επιχειρείν», στην ευελιξία και την διαρκή προσαρμογή, όπως κατ’ εξοχήν συμβαίνει με την στρατηγική προγραμματική λειτουργία.

Το «γονίδιο της επιτυχίας», έτσι δίνει στο «αποτέλεσμα» μια ΒΑΣΙΚΗ ΑΝΘΡΩΠΟΚΕΝΤΡΙΚΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ, ΟΧΙ ΤΥΠΙΚΗ ΜΑ ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΗ.

Ας πάρουμε τρεις καταστάσεις για παράδειγμα :

1.      Για την επιτυχία του τάδε επενδυτικού μας σχεδίου, χρειαζόμαστε πρόσθετα κεφάλαια.

2.      Για να αντιμετωπίσουμε την αποτυχία μας στους στόχους πωλήσεων, χρειαζόμαστε ένα μεγαλύτερο δίκτυο καταστημάτων.

3.      Για να πετύχουμε μεγαλύτερα μερίδια, χρειάζεται να επεκταθούμε στο ηλεκτρονικό εμπόριο, και κυρίως να αξιοποιήσουμε τις δυνατότητες που προσφέρει το Internet.

Στα παραπάνω παραδείγματα, η επιτυχία εξαρτάται από παράγοντες τέτοιους όπως : «κεφάλαιο», «δίκτυο διανομής», «νέες τεχνολογίες». Εξαρτάται όμως η επιτυχία στα παραπάνω παραδείγματα από τους παράγοντες που αναφέρονται σ’ αυτά; Αναμφίβολα ναι. Είναι σημαντικό το να διαθέτεις τα κεφάλαια που χρειάζονται για τη χρηματοδότηση των επιχειρηματικών σου επιλογών. Είναι σημαντικό το να διαθέτεις ένα καλό δίκτυο πωλήσεων. Είναι σημαντικό να διαθέτεις και να αξιοποιείς τις νέες τεχνολογίες.

Όμως, κάπου η «θεμελίωση» της επιτυχίας με βάση τους παραπάνω παράγοντες δεν στέκει, ή για να το πούμε διαφορετικά, δεν ικανοποιεί πλήρως. Τι είναι αυτό που λείπει στην όλη επιχειρηματολογία;

Αυτό που λείπει στην όλη επιχειρηματολογία, είναι ότι μιλάμε για την βενζίνη του αυτοκινήτου, ή και για το ίδιο το αυτοκίνητο, αλλά ξεχάσαμε να μιλήσουμε για τον οδηγό! Είναι σαν να λέμε ότι το αυτοκίνητο «μπορεί» να μας πάει από το σημείο Α στο σημείο Β σε Χ ώρες, χωρίς όμως να διευκρινίζουμε «με ποιόν οδηγό», κι ακόμα χειρότερα, υποθέτοντας ότι τούτο θα συμβεί με οποιοδήποτε οδηγό! Τούτο το συχνό φαινόμενο όπου τα μέσα υπερβαίνουν σε σπουδαιότητα τον «χειριστή» του μέσου, είναι κάτι που πρέπει να σημειώσουμε ιδιαίτερα. Όπως επίσης, συχνό είναι και το φαινόμενο να συγχέουμε ενίοτε το αποτέλεσμα με το αίτιο που το παρήγαγε και να αντιστρέφουμε τη σχέση αιτίου-αποτελέσματος! Π.χ., η ποιότητα, δεν είναι το αίτιο, είναι το αποτέλεσμα μιας σειράς παρεμβάσεων που θα πρέπει να γίνουν για την επίτευξη του στόχου αυτού.

Αν τα παραπάνω έχουν κάποια σημασία για έναν αμιγώς «αγοραίο» οργανισμό όπως είναι π.χ. μια επιχείρηση, φανταζόμαστε πόση σημασία μπορεί να έχουν στο επίπεδο ενός μακρο-οργανισμού, όπως είναι μια κρατική οντότητα, ή οι κρατικές και δημόσιες ευρύτερα υπηρεσίες της.

Έτσι λοιπόν, στη δική μας φιλοσοφία, η πυρηνική αιτία που «ευθύνεται» για την παραγωγή ενός αποτελέσματος, του οποιουδήποτε αποτελέσματος, ΙΔΙΩΤΙΚΟΥ ή ΔΗΜΟΣΙΟΥ, έχει ένα όνομα και αυτό είναι : ο ανθρώπινος παράγων και το περιβάλλον που η παρουσία του δημιουργεί. Η αποτελεσματικότητα και η επάρκεια του παράγοντα αυτού, αποτελεί τον πυρήνα του κάθε αποτελέσματος, και βεβαίως πρέπει να επισημάνουμε γι’ ακόμα μια φορά, ότι υπογραμμίζοντας τα ανωτέρω, δεν ξεχνάμε ότι ο πυρήνας δεν αποτελεί το άπαν το μορίου, αποτελεί όμως το πλέον θεμελιώδες συστατικό του.

Ας πάρουμε ένα παράδειγμα καθαρά μικροοικονομικό.

Ρίξτε μια ματιά για παράδειγμα σε μια σειρά αριθμοδεικτών και άλλων μεγεθών, όπως αυτά απεικονίζονται σε μια κλασική διάταξη ενός «δέντρου» τύπου Du-Pont.

ROE

ROI

Χ

Σύνολο ενεργητικού/Ίδια κεφάλαια

Περιθώριο κέρδους

Χ

Απόδοση

Πωλήσεις

/

Καθαρό εισόδημα

Σύνολο ενεργητικού

/

Πωλήσεις

Πωλήσεις

-

Συνολικά Κόστη

Πάγιο ενεργητικό

+

Κυκλοφορούν ενεργητικό

Πίσω από κάθε μέγεθος υπάρχει πάντα μια ανθρώπινη προσπάθεια και μια ανθρώπινη παρέμβαση. Οι «πωλήσεις» και τα «κόστη» για παράδειγμα, είναι «αριθμοί», που αναμφίβολα έχουν μεγάλη σημασία ώστε ν’ αξίζουν τη προσοχή ενός αναλυτή, όμως, πολύ μεγαλύτερη προγραμματική σημασία έχουν οι άνθρωποι που διαμορφώνουν αυτά τα μεγέθη. Π.χ., από προγραμματικής απόψεως, η ορθή «σειρά» μιας στρατηγικής ανάλυσης είναι ν’ ασχοληθώ με τους πωλητές που διαμορφώνουν τις πωλήσεις, και όχι ν’ αρχίσω και να τελειώσω με την αριθμητική ανάλυση του συγκεκριμένου αυτού μεγέθους.

Είναι οι άνθρωποι που διαμορφώνουν τα αποτελέσματα και όχι το αντίστροφο, ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΠΟΥ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΥΝ ΤΟΥΣ ΑΡΙΘΜΟΥΣ ΚΑΙ ΟΧΙ ΤΟ ΑΝΤΙΣΤΡΟΦΟ.

Στο παραπάνω «δέντρο» μεγεθών και δεικτών, εφ’ όσον τα βασικά –πρωτογενή- μεγέθη –π.χ., κόστη, πωλήσεις, κ.λπ- προεχόντως «ερμηνεύονται» και αιτιολογούνται με βάση τον βαθμό της αποτελεσματικής συμπεριφοράς και των επιλογών του ανθρώπινου παράγοντα, τότε και οτιδήποτε ως συνδυασμός αυτών προκύπτει υπό τη μορφή δεικτών και αριθμοδεικτών, θα έδει να μην παραβλέπει την εμπλοκή του παράγοντα αυτού στο επίπεδο της ανάλυσής τους και πολύ περισσότερο στο επίπεδο της στρατηγικής ανάλυσης.

Αλλά, αν όπως ιδιαίτερα επισημάναμε παραπάνω, είναι οι άνθρωποι που διαμορφώνουν τα αποτελέσματα και όχι το αντίστροφο, είναι εν τούτοις ανάγκη να πούμε δύο ακόμα πράγματα αναφορικά με τη θέση μας αυτή.

Πράγματι, νομίζω πως εύκολα θα μπορούσαμε να συμφωνήσουμε ότι μεταξύ «αιτίας» και «αποτελέσματος» υπάρχει μια διαρκής διαλεκτική σχέση και αμφίδρομη αλληλεπίδραση.

Έτσι, το όποιο αποτέλεσμα μιας ανθρώπινης προσπάθειας, είναι δυνατό να δεχτούμε ότι «τροφοδοτεί» τον άνθρωπο με θετική ή αρνητική ενέργεια που τον υποκινεί στη συνέχιση ή στην εγκατάλειψη της προσπάθειας, ή σε αντίστοιχες διαθέσεις. Μια επιτυχία για παράδειγμα μπορεί να λειτουργεί επαυξητικά στην καταβαλλόμενη προσπάθεια, ενώ το αντίθετο μπορεί να προκαλέσει μια αποτυχία. Η εξήγηση εδώ μπορεί να αποδοθεί στο ότι στην μεν πρώτη περίπτωση το άτομο βλέπει να «ενισχύεται» όχι μόνο οικονομικά αλλά και στο επίπεδο της κοινωνικής καταξίωσης, πράγμα που το «δένει» περισσότερο με τον «στόχο της επιτυχίας», ενώ στην δεύτερη περίπτωση, όλα τα παραπάνω επισυμβαίνουν από την αρνητική τους πλευρά, πράγμα που «απομακρύνει» το άτομο από τον στόχο που είχε θέσει και απέτυχε. Αν για το μάνατζμεντ η πρώτη περίπτωση είναι σημαντική, το ίδιο σημαντική είναι και η δεύτερη περίπτωση, ιδίως αν αναφέρεται στην μη επίτευξη ενός αναγκαίου ή επιθυμητού στόχου.

Ένα διοικητικό σύστημα, από την άλλη, δεν είναι απλά κάτι το μηχανικό. (Βλέπε για παράδειγμα τον David A. Garvin : The Processes of organization and Management, Sloan Management Review, Summer 1998, σελ.  33-50. Ο Garvin, παρουσιάζει τρεις προσεγγίσεις των οργανωτικών διαδικασιών : την εργασιακή προσέγγιση των διαδικασιών (work processes), την συμπεριφορική προσέγγιση (behavioral processes) και την προσέγγιση που εκλαμβάνει τις διαδικασίες ως μέσο αλλαγής (change processes). Πάντως, όπως σημειώνει ο ίδιος (σελ. 34) «…όταν οι θεωρίες εξετάζονται μαζί παρέχουν ένα ισχυρό εργαλείο κατανόησης των οργανισμών και του μάνατζμεντ». Επίσης, ο Garvin, διακρίνει τις διαδικασίες σε σχέση με τους μάνατζερ ως άτομα και τις μεταξύ τους σχέσεις (σελ. 43 και πέρα), σε διαδικασίες προσανατολισμένες στον καθορισμό κατεύθυνσης, διαπραγμάτευσης και πωλήσεων, και εποπτείας και ελέγχου. Από μια άποψη το εδώ προτεινόμενο «σύστημα» και οι διαδικασίες που εισηγείται θα ήταν δυνατό να θεωρηθεί ότι ακουμπά όλες τις παραπάνω διακρίσεις.) Ένα διοικητικό σύστημα καλείται να θωρακίσει ένα πλαίσιο φιλοσοφίας, ένα πλαίσιο αντίληψης για το πώς θα πρέπει να γίνονται τα πράγματα. Αναπαράγεται εδώ μια διαλεκτική σχέση ανάμεσα στον θεμελιώδη πυρήνα του που είναι ο ανθρώπινος παράγων και τα σημαντικά του συστατικά που είναι τα συστήματα, οι διαδικασίες, κ.λπ.. Το «σύστημα» δεν πρέπει απλά να ανταποκρίνεται στις ιδιαίτερες απαιτήσεις των ικανοτήτων και δεξιοτήτων των ανθρώπων που θα κληθούν να το εφαρμόσουν, θα πρέπει επίσης να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της αποστολής της ιδιαίτερης λειτουργίας που υποστηρίζει και στην επίτευξη των αποτελεσμάτων –και που βεβαίως αυτή η λειτουργία δομήθηκε πάλι σύμφωνα με τις παραπάνω ικανότητες και δεξιότητες των ανθρώπων- και θα πρέπει να προάγει και υποβοηθεί αυτές τις ικανότητες και δεξιότητες, και αυτή την αποστολή. Θα πρέπει επίσης να συμβάλει στην περαιτέρω βελτίωση και αύξηση της συμβατικής σοφίας και εμπειρίας των ανθρώπων αλλά και του ίδιου του οργανισμού εν τέλει. (Όπως, ενδεικτικό το πεδίο αναφοράς, θα σημειώσουν οι Rob Cross και Lloyd Braid : Technology Is Not Enough : Improving Performance by Building Organization Memory, Sloan Management Review, Spring 2000, (σελ. 77), δεν αρκεί να γεμίσεις βάσεις δεδομένων με στοιχεία για να πεις ότι έχεις συλλάβει τη γνώση, θα πρέπει να αξιοποιήσεις βασικά τον ανθρώπινο παράγοντα και ό,τι αυτός συνεπάγεται με τη παρουσία του σ’ ένα οργανισμό, ώστε αυτό που καλούν «ατομική μνήμη» να μεταβληθεί σε «μνήμη του οργανισμού» και η εμπειρία να μετατραπεί σε ενεργή γνώση.  Πέντε είναι σύμφωνα μ’ αυτούς τα στοιχεία εκείνα που συμβάλλουν σε μια τέτοια προσπάθεια : η ατομική μνήμη, οι προσωπικές σχέσεις, οι βάσεις δεδομένων, οι διαδικασίες εργασίας και τα υποστηρικτικά συστήματα και τα προϊόντα και υπηρεσίες. Με βάση τη προσέγγιση των Cross και Braid, μπορούμε εύκολα να διαπιστώσουμε με βάση τα όσα ήδη έχουν εκτεθεί μέχρις εδώ, ότι ξαναβρίσκουμε μια άλλη προσέγγιση στη θεμελιώδη διάκριση μεταξύ των σημαντικών και θεμελιωδών παραμέτρων του στρατηγικού μάνατζμεντ που κάναμε στο παρόν βιβλίο.  Αν και δεν αποτελεί αντικείμενο του βιβλίου αυτού –αλλά ούτε και του παρόντος κεφαλαίου- να εξαντλήσει κάθε δυνατή πτυχή ή βιβλιογραφική αναφορά στο ζήτημα των παραγόντων επιτυχίας ενός σκοπού και ενός οργανισμού, εν τούτοις, μπορούμε να σημειώσουμε την επισήμανση των Anisya Susan Thomas and Joseph Peyrefitte : The Iimpact of Managerial Descrretion on Firm Performance, Journal of Business Strategies 13, No. 1 (Spring 1996) : 21-41, http://coba.shsu.edu/jbs/vol13/no1/13-1-2.htm, οι οποίοι διερευνώντας εμπειρικά στοιχεία από το χώρο των πολυεθνικών εταιρειών σε ό,τι αφορά την επίδραση του περιβαλλοντικού, οργανωτικού και ηγετικού παράγοντα πάνω στα οικονομικά αποτελέσματα, καταλήγουν σε κάποια ενδιαφέροντα συμπεράσματα. Σύμφωνα με τους συγγραφείς αυτούς : [1] Η επίδοση των πολυεθνικών εταιριών είναι μια συνάρτηση του περιβαλλοντικού, οργανωτικού και ηγετικού παράγοντα. [2] Η σχέση μεταξύ των παραγόντων της οργάνωσης και της ηγεσίας και της επίδοσης της πολυεθνικής εταιρίας θα διαφέρει σε σχέση με τους περιορισμούς πάνω στο διακριτό μάνατζμεντ (managerial discretion). Οι παράγοντες της οργάνωσης και της ηγεσία έχουν μεγαλύτερη επίδραση στην επίδοση όταν το μάνατζμεντ είναι πολύ διακριτό παρά όταν είναι λίγο διακριτό.)

Τι μας διδάσκουν οι επιτυχίες

Το πρόβλημα της επιβίωσης δεν είναι μόνο το να φας, αλλά και το να αποφύγεις να σε φάνε…

Joan Robinson : Ελευθερία και Οικονομία, εκδ. Θεωρία, Αθήνα, 1982J

Φυσικά, «Δεν είσαι υποχρεωμένος να το κάνεις αυτό, η επιβίωση δεν είναι υποχρεωτική!»…

Ν. Λογοθέτης : Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας – Από τον Deming στον Taguchi και το SPC, Interbooks, 1992

Από μια πλευρά, όταν λέμε τι μας διδάσκουν οι αποτυχίες, στην ουσία ρωτάμε «τι ήταν αυτό που δεν μας επέτρεψε να πετύχουμε σε μια προσπάθειά μας;». Συνεπώς, το «τι μας διδάσκουν οι επιτυχίες;», δεν είναι παρά η θεώρηση του ίδιου ζητήματος, δηλαδή της «αποτελεσματικότητας», από την άλλη όμως πλευρά του λόφου. Και οι δύο προσεγγίσεις, είναι χρήσιμες. Αν κανείς προσεγγίσει τα αίτια των επιτυχημένων οργανισμών, θα διαπιστώσει χωρίς αμφιβολία ότι εκείνο που πέτυχαν δεν ήταν η κερδοφορία, έστω κι αν με βάση αυτή πολλοί προσδιορίζουν το μέτρο της επιτυχίας. Ήταν ότι εγκαθίδρυσαν τις θεμελιώδεις στρατηγικές παραμέτρους και που τις εξασφάλισαν πρωτίστως δυο πράγματα : την επιβίωση και την βιώσιμη ανάπτυξη. Δεν εγκαθίδρυσαν καμία κερδοφορία. Δημιούργησαν το κατάλληλο έδαφος για να δεχθεί τον κατάλληλο σπόρο που παράγει κέρδη κι από εκεί και πέρα, τα κέρδη «βλάστησαν» χάρη στο καλό έδαφος και τον καλό σπόρο. Με λίγα λόγια, εστίασαν στα πραγματικά σημαντικά στρατηγικά ζητήματα, δεν ξόδεψαν τη μέγιστη ενέργεια για να πετύχουν το ελάχιστο αποτέλεσμα.

Στην ιστορία των επιτυχημένων οργανισμών (ιδιωτικών ΚΑΙ κρατικών / δημόσιων), αυτό που κυρίως θα συναντήσουμε, είναι ότι η επιτυχία τους σπάνια οφείλεται στο ότι πέτυχαν ταυτόχρονα σε όλα τα παραπάνω κριτήρια. Όμως, εκείνο που γνωρίζουν καλά, είναι ότι θα πρέπει ν’ ασχολούνται μ’ εκείνο που πράγματι γνωρίζουν καλά και που θα τους δώσει ένα ή περισσότερα στρατηγικά πλεονεκτήματα. Ούτε πέτυχαν επειδή εφάρμοσαν «τούτο το περίφημο οργανόγραμμα», ή εκείνη «την εκπληκτική συνάρτηση που τους μεγιστοποίησε το κέρδος τους». Επέλεξαν κάτι και κυρίως το επιδίωξαν με εμμονή. Δεν θέτουν σλόγκαν, θέτουν στόχους. Ό,τι αποτελεσματικά ως «τεχνική» ή «διαδικασία» εφαρμόζει η μια δε σημαίνει ότι μια πραγματικά επιτυχημένη επιχείρηση θα σπεύσει να το εφαρμόσει άκριτα. Αν π.χ., μια «αποκεντρωμένη οργανωτική δομή» λειτουργεί κάπου καλά, δε σημαίνει ότι το μοντέλο αυτό λειτουργεί παντού καλά.

Οι επιτυχημένοι οργανισμοί, ιδιωτικοί ΚΑΙ δημόσιοι, δεν εστιάζουν τόσο στο κέρδος του αύριο. Πολύ περισσότερο, μέσα από ισχυρούς μηχανισμούς επιβίωσης και ανάπτυξης που έχουν εγκαθιδρύσει με τη βοήθεια των θεμελιωδών παραμέτρων του στρατηγικού μάνατζμεντ, η «κερδοφορία» δεν αποτελεί ένα συγκυριακό φαινόμενο, αποτελεί το αντίτιμο των παραπάνω επιλογών τους.

Σημειώνει ΟΡΘΑ ο Drucker (Peter F. Drucker : Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα, εκδ. ΑΣΕ Α.Ε., Θεσσαλονίκη, 1990), κάτι που έχει γενικότερη αξία, αν και το αναφέρει ειδικώς στα πλαίσια μιας αναφοράς του για τη καινοτομία : «Οι επιτυχημένοι επιχειρηματίες δεν περιμένουν «τον ασπασμό της Μούσας», που θα τους δώσει τη «λαμπρή ιδέα», στρώνονται στη δουλειά. Γενικώς, δεν αναζητούν το «μεγάλο λαχείο», την καινοτομία που θα «επαναστατικοποιήσει τη βιομηχανία», που θα δημιουργήσει «δουλειές δισεκατομμυρίων», ή που «θα τους κάνει πλούσιους μέσα σε μία νύχτα». Οι επιχειρηματίες εκείνοι, που ξεκινούν με την εντύπωση ότι «θα τα πιάσουν χοντρά» -και γρήγορα-, οδεύουν εγγυημένα προς την αποτυχία. Είναι σχεδόν βέβαιο ότι θα κάνουν λανθασμένες ενέργειες.. .Οι επιτυχημένοι επιχειρηματίες, άσχετα από τα προσωπικά τους κίνητρα..., προσπαθούν να δημιουργούν αξίες και να κάνουν κάποια συνεισφορά. Επίσης, οι επιτυχημένοι επιχειρηματίες σκοπεύουν ψηλά. Δεν ικανοποιούνται βελτιώνοντας απλώς κάτι ή τροποποιώντας κάτι, που ήδη υπάρχει. Προσπαθούν να δημιουργήσουν νέες και διαφορετικές αξίες και να προσφέρουν νέες και διαφορετικές ικανοποιήσεις. Προσπαθούν να μετατρέψουν ένα «υλικό» σε «οικονομικό» πόρο, ή να συνδυάσουν υπάρχοντες οικονομικούς πόρους σε νέες και πιο παραγωγικές σχέσεις...» Το ίδιο ισχύει και στο χώρο της δημόσιας οικονομίας, όπου ίσως το φαινόμενο του «ασπασμού» της «πολιτικής Μούσας» είναι πιο συχνό, όπως πιο συχνό είναι το φαινόμενο του συγκυριακού ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ κέρδους διότι ταυτίζεται με ένα σχεδόν πάντα εξ ορισμού ΒΡΑΧΥΧΡΟΝΙΟ ΠΟΛΙΤΙΚΟ ΚΑΙ ΚΟΜΜΑΤΙΚΟ ΚΕΡΔΟΣ.

Υπάρχει πράγματι στη ζωή ένας «νόμος», που θέλει το μεγαλύτερο τμήμα του αποτελέσματος να προέρχεται από έναν ολιγομελή αριθμό παραμέτρων, που όμως από την άλλη, η δυναμική των παραμέτρων αυτών αποτελεί την πλειοψηφία της συνολικής δυναμικής όλων των δυνατών παραμέτρων. Είναι η Νόμος του Pareto.

Εξετάζοντας ακόμα τους επιτυχημένους οργανισμούς, ιδιωτικούς ΚΑΙ δημόσιους, θα διαπιστώσουμε ότι δεν είναι τόσο τα αποτελέσματα που τους κάνουν επιτυχημένους, όσο ο τρόπος που χειρίστηκαν ή χειρίζονται τα προβλήματα που τους παρουσιάστηκαν, και από την άλλη η αποτελεσματικότητα της αξιοποίησης των θεμελιωδών στρατηγικών παραμέτρων της επιβίωσης και της ανάπτυξής τους. Ακόμα, είναι σημαντικό να επισημανθεί το πόσο λείπει το αίσθημα έπαρσης και αυτάρκειας, ίσως επειδή γνωρίζουν ότι η επιτυχία δεν αποτελεί μόνο μια θετική κατάσταση, αλλά ταυτόχρονα, μπορεί να μετατραπεί και σε μπούμερανγκ αν δεν διατηρηθεί.

Ακόμα, οι πράγματι επιτυχημένοι ιδιωτικοί ή δημόσιοι οργανισμοί, δεν ξεχνούν ότι αποτελούν πρωτίστως κοινωνικούς οργανισμούς. Η αντίληψη αυτή, είναι σημαντική (ιδίως όταν αναφερόμαστε στις ιδιωτικές επιχειρήσεις), διότι εν τέλει τονώνει την αίσθηση του κοινού δεσμού, της κοινής αποστολής και ενισχύει την προσπάθεια όλων των μελών του προς την κατεύθυνση αυτή. Εκεί θα ακούσετε να μιλάνε και θα δείτε να ασχολούνται μ’ ένα σωρό περίεργα ζητήματα. Για θρύλους που αναπτύχθηκαν μέσα στον οργανισμό, για την ιστορία τους, για μύθους, κ.λπ. Όλα αυτά, ως τρόπο συμπεριφοράς τα ενισχύουν, επειδή έχουν αντιληφθεί την δυναμική και την επιρροή που ασκούν πάνω στην προσπάθεια.