Γράφει ο Βασίλης ΧασιώτηςΑν δεν πετύχετε με τη πρώτη, θα κινείστε γύρω από τον μέσο όρο.
M. H. Alderson
(Το άρθρο, ακολουθώντας την αφηγηματική οδό «χτίζει» ένα ιδεατό πλαίσιο εκδήλωσης των προβληματισμών του. Το ιδεατό αυτό πλαίσιο έχει να κάνει με τα πρόσωπα και το χώρο του «σεναρίου», όμως, τα δρώμενα, αντλούνται από τη σφαίρα του πραγματικού. Έτσι, ο καθένας μπορεί να βρει τις δικές του πραγματικότητες και να αξιολογήσει το τελικό δίδαγμα. Ο φανταστικός λοιπόν πρωθυπουργός μας, πρωθυπουργός μιας φανταστικής χώρας, δεν αισθανόταν ο πλέον ευτυχής άνθρωπος, αφού έπρεπε να λύσει μια σειρά από σοβαρά προβλήματα. Φυσικά, αν τα «τρέχοντα» προβλήματα τον προβλημάτιζαν ιδιαίτερα, τα αντίστοιχα θεσμικά, ήταν εκείνα που όντως τον είχαν πονοκεφαλιάσει. Αν τα «τρέχοντα» προβλήματα, ήταν σημαντικά και η καθημερινότητα απαιτεί την αποτελεσματική ενασχόληση μ’ αυτά, εν τούτοις, γνώριζε ότι οι προοπτικές της χώρας, είχαν να κάνουν περισσότερο απ’ οτιδήποτε άλλο με την ενασχόληση με τα θεσμικά ζητήματα του τόπου. Η απόφασή του, ήταν η ενασχόληση μ’ αυτά τα τελευταία, να μη γίνονταν του λοιπού στο περιθώριο και περιπτωσιακά, αλλά να τα επιβάλλει σαν κάτι με τα οποία, αυτονοήτως θα έπρεπε να συνιστούν διαρκή και «τρέχουσα» ενασχόληση. Ο διαρκής θεσμικός εκσυγχρονισμός, θα συνιστούσε το γενικό πολιτικό πλαίσιο δράσης. Στη δική του σκέψη, πριν καν μιλήσει για εκσυγχρονισμό της συνολικής κοινωνίας και οικονομίας, γνώριζε, ότι όφειλε να εκσυγχρονισθεί πρώτ’ απ’ όλα, ο ίδιος ο φορέας, που ήταν το ίδιο το δημόσιο, στην ευρύτατή του διάσταση, από την κυβέρνηση δηλαδή, ως την τελευταία επιχείρηση και οργανισμό που αυτή ήλεγχε, άμεσα ή έμμεσα.)
1. Δέσμευση στο όραμα
Η αρχή ήμισυ του παντός
Ο πρωθυπουργός δεν ήταν διατεθειμένος να καταγραφεί σαν ένας ακόμα πρόεδρος κυβέρνησης. Είχε τη φιλοδοξία να παράγει έργο, είχε τη φιλοδοξία να...............
δημιουργήσει θεσμικούς μηχανισμούς τέτοιους, που να θέσουν τη χώρα σε σταθερή τροχιά συνολικής θεσμικής ανάπτυξης (οικονομικής, κοινωνικής, πολιτικής), είχε δε τη φιλοδοξία, να καταστήσει τη χώρα συνώνυμη με ό,τι μπορεί να αποκληθεί «Κράτος» με το «Κ» κεφαλαίο. «Όνομα» με λίγα λόγια τόσο διεθνώς όσο εσωτερικά. «Όνομα» ως μια χώρα που θέλησε και τόλμησε να έλθει σε ρήξη με ιστορικές θεσμικές αναποτελεσματικότητες και στρεβλώσεις, σε οποιοδήποτε επίπεδο του κοινωνικού, οικονομικού και πολιτικού γίγνεσθαι, ως μια χώρα που έθεσε στέρεες βάσεις σε ό,τι αποκαλείται νοικοκύρεμα του δημόσιου βίου και δρομολόγηση μιας πορείας για το μέλλον, αντάξιας των προσδοκιών του λαού της και με την επίτευξη της μεγαλύτερης δυνατής κοινωνικής συναίνεσης. Έχοντας ξεκαθαρίσει όλα τα παραπάνω, τα κατέγραψε σαν το στρατηγικό του όραμα, το οποίο θα επιδίωκε να του δώσει σάρκα και οστά. Περισσότερο όμως και από τη διατύπωση αυτή, περισσότερο και από την απλή επιδίωξη, ο πρωθυπουργός ήταν αποφασισμένος να πετύχει. Δεν του αρκούσε μια απλή προσπάθεια. Ήταν αποφασισμένος για σημαντικές τομές, ήταν αποφασισμένος για μια διαρκή προσωπική του παρέμβαση σ’ όλους τους τομείς της κυβερνητικής δράσης. Το στοίχημα ήταν με τον ίδιο τον εαυτό του. Έδωσε μεγάλη σημασία στην πρώτη του κίνηση. Έπρεπε να στοχεύσει όχι σε πολλά πράγματα, αλλά σ’ ένα, που θα ενεργοποιούσε όλα τα’ άλλα. Αυτό το ένα ήταν η εγκαθίδρυση της δέσμευσης στο όραμά του. Η καλύτερη περιγραφή αυτού του οράματος ήταν ο άλλος προβληματισμός του. Γνώριζε ότι «η αρχή είναι το ήμισυ του παντός». Γνώριζε ότι, αν δεν υπήρχε μια πρώτη αποτελεσματική κίνηση ενεργοποίησης του οράματός του, γνώριζε ότι αν αυτή η πρώτη του κίνηση, δεν ανέδυε την ισχυρή του θέληση για την επίτευξη του οράματός του, γνώριζε ότι αν αυτή η πρώτη του κίνηση ερμηνευόταν σαν μια τυπική παρέμβαση, όλα θα είχαν χαθεί, ή αν δεν είχαν χαθεί, το μόνο που θα πετύχαινε θα ήταν να απολεσθεί κι άλλος πολύτιμος χρόνος. Η πρώτη του κίνηση ήταν η συνάντησή του με όλα τα μέλη της Κυβέρνησης. Μια συνάντηση κρίσιμη. Το τι θα έλεγε, το πώς θα το έλεγε, ο τρόπος με τον οποίο θα «ανέδυε» τη θέλησή του και την αποφασιστικότητά του, ώστε οι πάντες να κατανοήσουν πως δεν θα υπάρξουν περιθώρια να μη γίνουν ό,τι θα συμφωνηθούν, ήταν πράγματι καθοριστικά. Σχεδίασε με προσοχή την παρουσίαση που θα έκανε. Πράγματι, συνεκάλεσε το υπουργικό συμβούλιο, με θέμα ημερήσιας διάταξης «Καθορισμός Στρατηγικού Οράματος της Δημόσιας Διοίκησης και Πλαίσιο Υλοποίησής του». Απ’ ό,τι μπορούσε να θυμηθεί, ουδέποτε άλλοτε στο παρελθόν είχε απασχολήσει το υπουργικό συμβούλιο ένα τέτοιο θέμα, συνολικά. Ας δούμε ποια ήταν η παρουσίαση που έκανε.
Δέσμευση : ξεκαθάρισμα από την αρχή
Κύριοι και κυρίες, σας κάλεσα σε μια σύσκεψη μοναδική. Μοναδική όχι ως προς το θέμα της, αλλά διότι δεν θα υπάρξει δεύτερη για το ίδιο αυτό θέμα. Αν χρειαστεί να το ξανασυζητήσουμε, ήδη αυτό θα σήμαινε, ότι δεν κάναμε τίποτα ή κάναμε πολύ λίγα. Όμως, στο μέλλον, ότι λέγεται θα λέγεται για να υλοποιείται πλήρως. Το τίποτα δεν το συγχωρώ. Το λίγο δεν θα το ανεχθώ. Αν απαιτηθεί να ξανασυζητήσουμε το ίδιο αυτό θέμα, δεσμεύομαι ότι η σύνθεση του παρόντος συμβουλίου δεν θα είναι η ίδια. Δεν θα μακρηγορήσω για την πορεία της χώρας. Τη γνωρίζετε. Ελπίζω να μην είναι κανείς σας ευτυχής. Δεν θα ομιλήσω περί καμένης γης και άλλα παρόμοια. Γνωρίζαμε πριν αναλάβουμε τη διακυβέρνηση της χώρας ότι θα παραλάβουμε και προβλήματα. Όμως, δεν ήρθαμε ως τιμητές. Ήρθαμε διότι υποσχεθήκαμε, και γι’ αυτό μας ψήφισε ο λαός, ότι θα λύσουμε τα προβλήματα, ότι θα δρομολογήσουμε λύσεις. Περισσότερο και από του να κατανέμουμε πολιτικές ή άλλες ευθύνες σε ό,τι προηγήθη, ή σε ό,τι αυτή τη στιγμή γίνεται, μας ενδιαφέρει, ή αν αυτό δεν συμβαίνει σήμερα θα ισχύει από εδώ και πέρα, πόσο και πώς υπηρετείται η έννοια της υπευθυνότητας στη λογική της αντίδρασης σε ό,τι μας συμβαίνει (Dudley Lynch & Paul L. Cordis : Η στρατηγική του δελφινιού, εκδ. Νέα Σύνορα, σελ. 106). Αυτό απαιτεί η έννοια της διοίκησης. Οι πολιτικές αντιπαραθέσεις, αποτελούν μιαν άλλη υπαρκτή διάσταση, αλλά δεν θα ασκούνται και δεν θα διαπλέκονται, πολύ δε περισσότερο, δεν θα επηρεάζουν την άσκηση της δημόσιας διοίκησης. Και βεβαίως αυτό είναι τελείως άλλο πράγμα, από την υποχρέωσή μας να λαμβάνουμε υπόψη το τι υποστηρίζεται από τις άλλες πολιτικές δυνάμεις. Ήρθαμε συνεπώς για να επιβεβαιώσουμε τη δική μας θετική παρουσία. Και για να την επιβεβαιώσουμε, απαιτείται προηγούμενα να δημιουργήσουμε ανάλογο έργο. Αυτή είναι η δική μου φιλοδοξία και δεν έχω καμία αμφιβολία ότι είναι και δική σας. Όμως υπάρχει και μια ακόμα φιλοδοξία, πιο «φιλόδοξη» από την προηγούμενη. Είπε κάποιος, ότι «προσπαθώ εδώ και αρκετό καιρό να αναπτύξω ένα είδος ζωής που δεν απαιτεί την παρουσία μου» (Γκάρι Τριντό) (Dudley Lynch & Paul L. Cordis : ό.π., σελ. 22). Όταν λέω θεσμική ανάπτυξη συνεπώς, εννοώ την εγκαθίδρυση θεσμικών εκσυγχρονιστικών παραμέτρων. Δεν θα γίνει κάτι που θα διαρκέσει όσο εμείς θα είμαστε στη κυβέρνηση. Έχω ένα όραμα, βλέποντας το έργο που θα επιτελούμε, να γεμίζουμε από την ικανοποίηση, ότι δημιουργήσαμε προοπτικές βιώσιμες για τη χώρα και τον λαό μας, ότι θεμελιώσαμε ένα μέλλον, στο οποίο ο πολίτης μπορεί να διαβλέπει με σαφήνεια τις δικές του προοπτικές, προοπτικές που θα συνάδουν με το πολιτικά και ανθρώπινα δικαιώματά του, τις επαγγελματικές του προσδοκίες, προοπτικές που θα επιβεβαιώνουν τη βάσιμη ελπίδα ότι μπορούμε να περιμένουμε ένα καλύτερο αύριο, τόσο ορατό όσο και συγκεκριμένο, ότι ανταποκριθήκαμε στην εμπιστοσύνη των κοινωνικών μας εταίρων με δικαιοσύνη και κοινωνική υπευθυνότητα. Ελπίζω ακόμη να αντιλαμβάνεσθε, ότι όπως η επιτυχία δεν έρχεται μόνη της, έτσι και τα προβλήματα, δεν δημιουργούνται από μόνα τους. Η διαφορά είναι πώς ενώ παρουσιάζεται συνωστισμός για τη θεμελίωση της πατρότητας της πρώτης, συνήθως τα δεύτερα παραμένουν έκθετα. Σε ό,τι αφορά αυτό που θα ισχύσει από εδώ και πέρα, να είσθε βέβαιοι, ότι ενώ η επιτυχία δεν θα έχει κανένα γονιό, θα αποτελεί το υιοθετημένο τέκνο όλων εκείνων που συνέβαλαν στην κοινή προσπάθεια, αντίθετα, τα προβλήματα θα έχουν πολύ συγκεκριμένους γονείς. Αξιώ από εσάς, αυτό που κι εγώ αξιώ από τον εαυτό μου. Φιλοδοξία για την επιτυχία. Δεν θα ανεχθώ μεμψιμοιρίες και ηττοπάθειες. Δεν θα ανεχθώ αποφυγή από την δράση. Υπάρχει, και δεν αναφέρομαι στο παρόν Συμβούλιο κατ’ ανάγκη, μια πραγματικότητα : «Αν προσέξουμε, μπορούμε να διαπιστώσουμε ότι το μεγαλύτερο μέρος του πλανήτη, παίζει το παιχνίδι ξεκινώντας από το : Δεν μπορώ να νικήσω, πώς γίνεται ν’ αποφύγω να χάσω; Από τη στιγμή που έχουμε πάρει μια απόφαση, το καλύτερο που μπορούμε να αποκομίσουμε από τη ζωή είναι ένα μεγάλο τίποτα. Δεν περιμένουμε πια τα πράγματα να είναι καλά, αλλά ελπίζουμε ότι δεν θα είναι και τόσο άσχημα» (Stewart Emery) (Dudley Lynch & Paul L. Cordis : ό.π., σελ. 28-2). Το δικό μας παιχνίδι, θα γίνεται με πίστη στη νίκη, με πίστη στο ότι θα πετύχομε. Κάθε τι άλλο, δεν προσιδιάζει σε μια χώρα, σε μια κυβέρνηση με το όραμα που ήδη έθεσα. Κι αυτό θα γίνει μέσα από το πλαίσιο επιτυχίας που θα καθορίσουμε, τμήμα του οποίου, το πιο σημαντικό, είναι αυτό που εδώ, αυτή τη στιγμή επιχειρούμε. Δηλαδή, ο θεσμικός εκσυγχρονισμός του στενότερου και ευρύτερου δημόσιου τομέα, τη δημόσια διοίκηση στην ευρύτατή της έννοια, ένας τομέας που αποτελεί το βασικό εργαλείο προς αυτήν την κατεύθυνση, εκτός κι αν οι εθνικές μας προοπτικές αφεθούν στους νόμους της τυχαιότητας. Ελπίζω δε όλοι να αντιλαμβανόμαστε ότι αυτό είναι κάτι περισσότερο από την διαμάχη για το μέγεθος του κράτους, ένα σημαντικό ζήτημα, αλλά, με τα παραπάνω σίγουρα δεν αναφέρομαι σε αυτό το θέμα, που ούτως ή άλλως, θα μας απασχολήσει ad hoc. Ένα πλαίσιο όχι ουτοπικό, αλλά, ένα πλαίσιο ταυτόχρονα εφικτό και φιλόδοξο. Αυτό που χρειάζεται «…είναι ενέργειες και όχι λόγια και, μάλιστα, ενέργειες δύσκολες, μακροπρόθεσμες και όχι απλώς βοηθήματα μιας χρήσης… Ορισμένοι… παρασυρμένοι από ευσεβείς πόθους, πιστεύουν ότι απλά και μόνο η επανάληψη βασικών φράσεων… (αρχών του μάνατζμεντ) αρκεί να επιφέρει τη μεταμόρφωση, σαν τον νεαρό ήρωα των κόμικ που πουλούσε εφημερίδες και που όποτε φώναζε «Σαζέμ» μεταμορφωνόταν στον παντοδύναμο Captain Marvel. Οι διευθυντές έλεγαν «Ριζικό», «Δραματικό», «Βασικό», «Διαδικασίες» και πίστευαν, πως, ω, του θαύματος, αυτό το οποίο είχαν εξαγγείλει να γινόταν πραγματικότητα» (James Champy : Ανασχεδιάζοντας τη διοίκηση της επιχείρησης, εκδ. Γαλαίος, σελ. 21). Τέτοιες κραυγές, είναι οικείες στην ιστορία του πολιτικού, κοινωνικού και οικονομικού γίγνεσθαι. Το ότι φυσικά δεν θα κρίνω κάποιον με βάση την συχνότητα με την οποία θα ανακράζει τέτοιες αρχές, αυτό είναι αυτονόητο. Το ότι θα επιβεβαιώνω συνεχώς το πώς οι αρχές διοίκησης γίνονται έργα, σε όλο το πλάτος και βάθος του ευρύτερου και στενότερου δημόσιου τομέα, αυτό είναι επίσης αυτονόητο. Ειδικά μάλιστα για τον στενότερο δημόσιο τομέα, οι αρχές του μάνατζμεντ, θα τύχουν αξιοπρεπούς εκπροσώπησης. Δεν νοείται δημόσια υπηρεσία, που να λειτουργεί «έτσι», όπως έτυχε. Όλες οι δημόσιες υπηρεσίες, θα ασκούν το έργο τους, με βάση τις αρχές του μάνατζμεντ που θα υιοθετήσουμε. Πρόκειται για αρχές, που δεν διαφοροποιούνται είτε μιλάμε για τον ιδιωτικό είτε για τον δημόσιο τομέα. Αν στον ιδιωτικό τομέα, υπάρχει η ικανοποίηση του καταναλωτή, στον δημόσιο υπάρχει η ικανοποίηση του πολίτη. Αν στον ιδιωτικό τομέα υπάρχει η στροφή στον πελάτη, στον δημόσιο υπάρχει η στροφή στον πολίτη. Αν στον ιδιωτικό τομέα υπάρχει η ποιότητα του προϊόντος, στον δημόσιο υπάρχει η ποιότητα των υπηρεσιών του. Αν στον ιδιωτικό τομέα υπάρχει η επίτευξη του κέρδους, στον δημόσιο υπάρχει αλλού μεν το ίδιο -ιδίως στον ευρύτερο δημόσιο τομέα, π.χ., τις δημόσιες επιχειρήσεις, κρατικές τράπεζες, κ.λπ. αλλά και στον στενότερο, π.χ., τα φορολογικά έσοδα-, αλλού δε, η επίτευξη της βέλτιστης αξιοποίησης των οικονομικών μας πόρων. Αν στον ιδιωτικό τομέα υπάρχουν πωλητές, το ίδιο έχουμε και στον δημόσιο τομέα, έχουμε ανθρώπους που παρέχουν δημόσιες υπηρεσίες και θα πρέπει να τις παρέχουν με υπευθυνότητα, θα πρέπει να τις παρέχουν καλά.
Το όραμα
Έχω, έχουμε ως κυβέρνηση, την φιλοδοξία να παράξουμε έργο, έχω, έχουμε την φιλοδοξία να δημιουργήσουμε θεσμικούς μηχανισμούς τέτοιους, που να θέσουν τη χώρα σε σταθερή τροχιά συνολικής θεσμικής ανάπτυξης (οικονομικής, κοινωνικής, πολιτικής), έχω, έχουμε την φιλοδοξία να καταστήσουμε την χώρα συνώνυμη με ό,τι μπορεί να αποκληθεί «Κράτος» με το «Κ» κεφαλαίο. «Όνομα» με λίγα λόγια τόσο διεθνώς όσο εσωτερικά. «Όνομα» ως μια χώρα που θέλησε και τόλμησε να έλθει σε ρήξη με ιστορικές θεσμικές αναποτελεσματικότητες και στρεβλώσεις, σε οποιοδήποτε επίπεδο του κοινωνικού, οικονομικού και πολιτικού γίγνεσθαι, ως μια χώρα που έθεσε στέρεες βάσεις σε ό,τι αποκαλείται νοικοκύρεμα του δημόσιου βίου και δρομολόγηση μιας πορείας για το μέλλον, αντάξιας των προσδοκιών του λαού της και με την επίτευξη της μεγαλύτερης δυνατής κοινωνικής συναίνεσης. Ο θεσμικός εκσυγχρονισμός του στενότερου και ευρύτερου δημόσιου τομέα, της δημόσιας διοίκησης, θα είναι το πρώτο και το πιο αποφασιστικό βήμα προς αυτή την κατεύθυνση. Αν αυτός ο τομέας αποτύχει σε αυτό που ο ίδιος αξιοί από την κοινωνία και την οικονομία, λυπούμαι να πω, αλλά, ας κοιτάξουμε πώς να επιβιώσουμε πολιτικά και τουλάχιστον μεταξύ μας, να μην λέμε πράγματα που δεν τα πιστεύουμε. Αν αυτό που λέμε το εννοούμε, ήδη προσδιορίσαμε έναν μονόδρομο. Μονόδρομο, πρωτίστως για μας τους ίδιους, πρωτίστως για την κορυφή της πυραμίδας της δημόσιας διοίκησης, που είμαστε εμείς, η κυβέρνηση.
2. Αξίες και το βάθος του ορίζοντα
Η δημόσια διοίκηση, σε λίγο καιρό θα είναι αυτό που ποτέ στο παρελθόν δεν ήταν. Σοβαρή, αποτελεσματική, εκλογικευμένη στο θέμα του κόστους, δραστηριοποιούμενη με βάση τις αρχές του μάνατζμεντ. Ποιοτικά δομημένο εσωτερικό περιβάλλον. Αυτό θα είναι το στρατηγικό μας όραμα. Να σημειώσω εκ προοιμίου και τούτο που είναι σημαντικό. Μη νομισθεί ότι έρχομαι να καινοτομήσω ή με την πρόθεση να ξαναεφεύρω την Αμερική στο μάνατζμεντ. Έχω το θάρρος να δηλώσω, ότι δυστυχώς, προσωπικά, τίποτα το νέο δεν έχω να προσθέσω στα θέματα αυτά. Αν είχα, θα είχα καταγραφεί στις χρυσές δέλτους της επιστήμης του μάνατζμεντ. Όμως ως πρωθυπουργός, και πολύ περισσότερο όλοι όσοι ασχολούνται στον στενότερο και ευρύτερο δημόσιο τομέα, δεν ήρθαμε εδώ γι’ αυτό τον λόγο. Μ’ εξαίρεση όσους εργάζονται σε κρατικά ερευνητικά ιδρύματα, όλοι οι υπόλοιποι, είμαστε ταγμένοι στην προώθηση μάχιμων επιλογών, μάχιμων πολιτικών, που με τον ένα ή τον άλλο τρόπο έχουν αποφασισθεί. Ήρθαμε για να εφαρμόσουμε στο δημόσιο τομέα, όλοι μαζί, όσο καλύτερα μπορούμε αυτά που είναι ήδη γνωστά. Αυτό, δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση, και όποιος το επιτυγχάνει, δεν υπολείπεται καθόλου σε προσωπική ικανοποίηση και κύρος από εκείνους που καθορίζουν την «θεωρία», την οποία όμως κάποιος πρέπει να επιβεβαιώσει στην πράξη.
Θα συζητούμε πολλά, στα πλαίσια των συνεργασιών μας, όμως είναι μερικά -λίγα αλλά ουσιαστικά- που δεν θα συζητούνται. Θα αποτελούν για σας τα εξωγενή δεδομένα, τις εξωγενείς προϋποθέσεις δράσης σας. Αυτά τα εξωγενή δεδομένα, δεν σας τα θέτω κατ’ ουσίαν εγώ. Τα θέτει, και τα θέτει και σ’ εμένα, η αδήριτη πραγματικότητα. Ένα από αυτά τα λίγα, είναι και το πλαίσιο που σας έθεσα αμέσως ανωτέρω. Δεν μπορώ, στο επίπεδο το δικό σας δεν υπάρχει. Δεν θέλω, δεν νοείται. Αν παρ’ ελπίδα διαπιστωθεί ένα από τα δύο, ισχύει το ουδείς αναντικατάστατος. Όταν θα συμφωνούμε ότι κάτι θα πρέπει να γίνει, να επιτευχθεί, θα γίνεται, θα επιτυγχάνεται. Μόνο έκτακτοι και μη αναμενόμενοι παράγοντες θα μπορούν να αιτιολογήσουν αρνητικές αποκλίσεις. Όπως εγώ σας θέτω αυτόν τον περιορισμό, τον ίδιο περιορισμό θα θέσετε κι εσείς ιεραρχικά στα υφιστάμενά σας διοικητικά κλιμάκια. Όμως να σας εφιστήσω την προσοχή και σε τούτο. Δεν θα ανεχθώ σε καμία περίπτωση αντιστροφή της ιεράρχησης της δέσμευσης και της ευθύνης. Θα είμαι ο πρώτος που θα δεσμεύομαι σε ό,τι θα συμφωνούμε. Το ίδιος όμως, δεν θα γνωρίζω κανέναν άλλο υπεύθυνο στους κυβερνητικούς τομείς εργασιών και υπηρεσιών που ο καθένας από σας εκπροσωπεί, παρά μόνο εσάς.
Αξίες, κουλτούρα, άνθρωποι
Το να μιλά κανείς για «χρώμα», «κλίμα» και «κουλτούρα» στο χώρο της δημόσιας διοίκησης, είναι σαν να ομιλεί για θέματα μεταφυσικής. Ιδού όμως, που η δέσμευσή μας για τον θεσμικό εκσυγχρονισμό της, μας θέτει ενώπιον εννοιών, πολύ σημαντικών στο μάνατζμεντ, τόσο, όσο απούσες είναι οι ίδιες αυτές έννοιες από την πραγματικότητα που εδώ θίγουμε. Ας αφήσουμε παράμερα την εικόνα του τομέα αυτού στη κοινή γνώμη. Ποιος είναι αυτός ο δημόσιος τομέας; Δεν είναι άραγε αυτός που δεν υποστηρίζει επαρκώς τη λήψη αποτελεσματικών αποφάσεων; Δεν είναι άραγε αυτός που δραστηριοποιείται και πολύ περισσότερο αναπαράγει ένα γραφειοκρατικό τέρας, που εκτός του ότι αυτοταλαιπωρείται, ταλαιπωρεί και όλους όσους έρχονται σ’ επαφή μαζί του; Δεν είναι άραγε αυτός, που θεωρεί τον πολίτη στη σύνθετη ιδιότητά του (ως άτομο, ως εργαζόμενο, ως επιχειρηματία, ως συνταξιούχο, κ.λπ.) ως υποκείμενό του, σε μια άνευ προηγουμένου στρέβλωση του «δέον» που επιβάλλει την αναγνώριση του πολίτη ως τη μονάδα εκείνη, χάριν της οποίας υπάρχει, και την οποία είναι ταγμένος να εξυπηρετεί, με την ίδια φροντίδα και το ίδιο ενδιαφέρον, με το οποίο ο πολίτης, ως καταναλωτής, τυγχάνει στον ιδιωτικό τομέα, τουλάχιστον κατά τεκμήριο; Δεν είναι άραγε αυτός, που αρέσκεται σε μεγαλόστομες εξαγγελίες, αρμοδιότητες που δεν υλοποιούνται, συστήματα που δεν καταρτίζονται, συναρμοδιότητες που δεν ασκούνται αποτελεσματικά, αντιγραφειοκρατικά συστήματα που όμως ενισχύουν τελικά τη γραφειοκρατία, αίσθημα αναξιοκρατίας στους υπαλλήλους, έλλειψη συχνά αντικειμένου εργασίας, αίσθηση ύπαρξης και λειτουργίας «αυλών», προσπάθεια αποφυγής ευθυνών, αίσθηση αποξένωσης των ανώτερων διοικητικών κλιμακίων από τα υπαρκτά προβλήματα της κοινωνίας και οικονομίας, και ένα σωρό άλλα ζητήματα; Για να μην μακρηγορούμε. Το καθεστώς αυτό, θα γίνει παρελθόν. Η δημόσια διοίκηση, θα έχει κλίμα και κουλτούρα. Δεν θα είναι απλά ο χώρος όπου οι εργαζόμενοι κάθε πρωί θα παρουσιάζονται για να διεκπεραιώσουν μια ακόμα δουλειά ρουτίνας. Τα συστήματα διοίκησης θα προσανατολιστούν στην ενεργοποίηση της δράσης, της παραγωγής έργου και της ενεργοποίησης της συμμετοχής των υπαλλήλων. Οι υπάλληλοι του στενότερου και ευρύτερου τομέα, θα γνωρίζουν, ότι δεν ζητάμε απλά κάτι απ’ αυτούς, πολύ περισσότερο, θα γνωρίζουν ότι αναγνωρίζεται η προσωπικότητά τους, ζητάται η γνώμη τους, αναγνωρίζεται η υπευθυνότητά τους, θα επιμορφώνονται σε θέματα ειδικά και σε θέματα μάνατζμεντ. Θεμελίωση ισχυρών κινήτρων, όχι επιλεκτικά για λίγους, αλλά για όλους. Ο ανθρώπινος παράγοντας, αποτελεί την πλέον κρίσιμη τακτική και στρατηγική μας μεταβλητή. Αν στον ιδιωτικό τομέα ισχύει ότι «η συνολική αντίληψή μας για κάποια εταιρεία εξαρτάται από την αντίληψη που έχουμε για τους ανθρώπους που εργάζονται εκεί, τι μπορούμε να περιμένουμε από αυτούς, από τους εαυτούς μας ως διευθυντές, από την εργασία μας» (James Champy : ό.π., σελ. 27), η ίδια αρχή ισχύει κι εδώ. Η δημόσια διοίκηση δεν είναι άψυχη. Μερικοί έχουν θεοποιήσει την τεχνολογία για παράδειγμα, αλλά, οι αποφάσεις δεν παίρνονται από κομπιούτερς, παίρνονται από ανθρώπους. Άλλοι έχουν θεοποιήσει τις διαδικασίες, αλλά, διαδικασίες χωρίς ανθρώπους πρόθυμους και ικανούς να τις εκτελέσουν, να τις εφαρμόσουν, δεν υπάρχουν, δεν έχουν αξία, είναι αναποτελεσματικές, όσο προσεγμένες και σωστές αν είναι στο σχεδιασμό τους. Άλλοι έχουν θεοποιήσει ακόμα και τα έπιπλα και τα κτήρια. Να έχουμε πολυτελή γραφεία, να έχουμε ευπρεπή και ωραία δημόσια καταστήματα. Όμως, κανένας πολίτης δεν θα αισθανθεί πιο ικανοποιημένος επειδή έχω πολυτελές γραφείο, κανένας πολίτης δεν θα επαναεπιβεβαιώσει την εμπιστοσύνη του στην κυβέρνηση, απλώς επειδή κάποιο δημόσιο κτίριο είναι ας πούμε νεοκλασικό. Όλα αυτά χρειάζονται αναμφίβολα, π.χ., ευπρεπή νοσοκομεία, αλλά, χρειάζονται ως επέκεινα μιας άλλης παρουσίας, που είναι ο άνθρωπος. Ο άνθρωπος που θα αξιοποιήσει την τεχνολογία, ο άνθρωπος που ξέρει να «διαχειριστεί» τις ανθρώπινες σχέσεις σε σχέση με τους πολίτες. Όμως, αλήθεια, πόσα σεμινάρια έγιναν στους δημόσιους υπαλλήλους για το θέμα αυτό; Ελέχθη ότι «οι άνθρωποι αρέσκονται στην ιδέα ότι οι επιχειρήσεις δημιουργούνται από αριθμούς ή από δυνάμεις, όπως αυτές της αγοράς, ή από την ισχύ ή από πράγματα, όπως είναι το προϊόν, ή ακόμη από σάρκα και αίμα. Αλλά αυτό είναι λάθος. Οι εταιρείες είναι φτιαγμένες από ιδέες, οι οποίες εκφράζονται με τη μορφή λέξεων» (James Champy : ό.π., σελ. 27). Σκεφθείτε όμως, αν αυτό γίνεται δεκτό στον κόσμο των επιχειρήσεων, τι πράγματι περισσότερο επιδιώκουμε εδώ, από του να εγκαθιδρύσουμε ό,τι εκεί ισχύει και που «θεωρητικά» κατ’ εξοχήν θα έπρεπε να το ανευρίσκουμε στον δημόσιο τομέα. Η δημόσια διοίκηση δεν θα ακολουθεί στις διακηρύξεις ή στα λόγια ό,τι η διεθνής και όχι μόνο εμπειρία μας παρέχει δωρεάν και πλουσιοπάροχα σε θέματα αποτελεσματικής οργάνωσης. Όταν λέμε θα εγκαθιδρύσουμε αξίες, το λέμε όχι διότι κάποιες προσωπικές μας στάσεις μας ωθούν σ’ αυτό, αλλά διότι πολύ περισσότερο, «…χωρίς εξαίρεση, η επικράτηση και η συνοχή της κουλτούρας αποδείχτηκαν ουσιαστικές ιδιότητες των αρίστων επιχειρήσεων… Στις επιχειρήσεις αυτές, οι άνθρωποι σε όλη την ιεραρχία ξέρουν τι πρέπει να κάνουν στις περισσότερες περιπτώσεις, γιατί η μια φούχτα αξίες που τους καθοδηγούν είναι καθαρές σαν κρύσταλλο…» (Thomas J. Peters & Robert H. Waterman : Αναζητώντας την τελειότητα, εκδ. Γαλαίος, σελ. 113). Σε ό,τι μας αφορά, όλοι στον ευρύτερο και στενότερο δημόσιο τομέα, θα γίνουν κοινωνοί του οράματός μας, της θέλησής μας να το εγκαθιδρύσουμε, όλοι θα γνωρίζουμε το πλαίσιο που εδώ θέτω, που εδώ θα συμφωνήσουμε.
Όταν οδηγούμε, δεν κοιτάμε το καπό του αυτοκινήτου, αλλά το βάθος και τον περίγυρο του δρόμου
Ο εκσυγχρονισμός είναι μακροπρόθεσμος από τη φύση του, διότι ακριβώς επιλαμβάνεται με θεσμικούς παράγοντες τους οποίους επιχειρεί να διαχειριστεί «με προοπτική». Οι παρεμβάσεις μας, δεν θα αποσκοπούν στο να δίνουν μόνο τρέχουσες λύσεις και αυτό βεβαίως είναι πολύ σημαντικό, όμως, σε καμία περίπτωση δεν θα χαθούμε στην καθημερινότητα, σε καμία περίπτωση δεν θα μας διαφεύγει ο στρατηγικός ενοραματισμός. Φυσικά και θα πρέπει να λάβουμε άμεσα, τρέχοντα μέτρα βελτίωσης των παντοίων υπηρεσιών που προσφέρουμε στην κοινωνία, όμως, ταυτόχρονα, με τον ίδιο ζήλο, θα χτίζουμε και τις μακροπρόθεσμες λύσεις. Λύσεις που θα δρομολογούν την προοπτική της οριστικής ρήξης με τα αίτια που εντοπίστηκαν ως γενεσιουργά των διαφόρων προβλημάτων. Όμως το ξερίζωμα, θα γίνεται πάντα με αίσθηση κοινωνικής ευθύνης απέναντι σ’ όσους θίγονται από μια κατάσταση για την οποία οι ίδιοι δεν ευθύνονται για την ύπαρξή της. Το «δεν με ενδιαφέρει τι θα λέγουν οι διάφορες κοινωνικές ομάδες», δεν θα υπάρχει στο λεξιλόγιο. Ο διάλογος θα αποτελεί παράμετρο εκ των ων ουκ άνευ, διότι η κοινωνική συναίνεση, υπερβαίνει τα όρια της απλής δημοκρατικής δεοντολογίας, συνιστά θεμελιακή παράμετρο στη δική μας συνάρτηση παραγωγής.Όμως αυτά, δεν είναι τα πιο σημαντικά. Το πιο σημαντικό είναι να οπλίσουμε, να καλλιεργήσουμε την ματιά μας, ώστε να έχει στρατηγικό προσανατολισμό. Το τι συμβαίνει σήμερα, το πώς θα το διαχειριστούμε, είναι σημαντικά και η προσπάθειά μας σ’ αυτό θα είναι συνεχής. Το τι όμως θα συμβεί αύριο, δεν είναι απλώς σημαντικό, συνιστά την ουσία της επιβίωσής μας. Και για να δούμε αυτό το αύριο, πρέπει να κοιτάξουμε στο βάθος του δρόμου, στον ορίζοντα, στο ευρύτερο περιβάλλον, εθνικό και διεθνές, που απλώνεται μπροστά μας. Κι αυτό όμως δεν αρκεί. Δεν αρκεί να κοιτάμε. Πρέπει να αντιλαμβανόμεθα αυτό που βλέπουμε. Δεν κοιτάμε απλώς, βλέπουμε διερευνητικά, αναλυτικά. Μέσα στα πολλά που βλέπουμε, ξεχωρίζουμε τι δεν μας απειλεί, τι μας απειλεί. Ρίχνουμε μια ματιά στο εσωτερικό μας περιβάλλον και προσπαθούμε να διαγνώσουμε αν είμαστε έτοιμοι να αντιμετωπίσουμε αυτό που βλέπουμε στο βάθος του δρόμου. Πού χρειάζεται να προετοιμαστούμε, πού χρειάζεται να βελτιωθούμε.
Ποιο είναι όμως αυτό το βάθος;
Δεν είναι ούτε «καλουπωμένο», ούτε το ίδιο για όλους τους παράγοντες. Εκεί χρειάζεται η προσωπική μας εκτίμηση. Η γενική πάντως αρχή είναι πως όσο «βαθύτερα» συλλαμβάνουμε τον ορίζοντα, τόσο καλύτερα. Θα επικαλεσθούμε και πάλι την διεθνή εμπειρία. «Όταν ο «χρονικός ορίζοντας» ενός ατόμου είναι τρεις μήνες ή λιγότερο, κανένας (μελλοντικός) παράγοντας Χ δεν γίνεται αντιληπτός. Όταν ο «χρονικός ορίζοντας» ενός ατόμου φτάνει τον ένα χρόνο, διακρίνει μια ελάχιστη ποσότητα Χ. Όταν ο «χρονικός ορίζοντας» ενός ατόμου φτάνει τα δύο χρόνια, αιωρείται μια κάποια αίσθηση του παράγοντα Χ. Όμως, αυτό το άτομο, αντί να επωφελείται από αυτόν, επιζητά να τον απομονώνει και να αποφεύγει τις συνέπειές του. Όταν ο «χρονικός ορίζοντας» ενός ατόμου φτάνει τα πέντε χρόνια, η παρουσία του παράγοντα Χ ψηλαφίζεται, αν και δεν έχει ενεργοποιηθεί πλήρως. Όταν ο «χρονικός ορίζοντας» ενός ατόμου φτάνει τα δέκα ή περισσότερα χρόνια, ξαφνικά ο παράγοντας Χ υλοποιείται επιβλητικά» (Elliot Jaques) (Dudley Lynch & Paul L. Cordis : ό.π., σελ. 168-169). Αυτή η παρατήρηση του μέλλοντος θα είναι διαρκής. Το τι θα κάνουμε τα επόμενα χρόνια, πώς θα το κάνουμε και τι θα αναμένουμε, θα καθορίζεται μέσα από ευέλικτα πλαίσια καθορισμού στόχων, στρατηγικών, κ.λπ. σε όλο το εύρος της δημόσιας διοίκησης, σε όλους τους οργανισμούς και επιχειρήσεις του δημοσίου. Ευέλικτα, είναι η λέξη κλειδί και όχι αγκυλωτικές διατυπώσεις και εμμονές, όταν διαπιστώνεται ότι κάτι δεν πήγε καλά στον σχεδιασμό, ή εν τω μεταξύ τα δεδομένα μεταβλήθηκαν εκ νέου. Δεν θα είμαστε ούτε κυπρίνοι, που υποφέρουν από μια ύπνωση που τους τυφλώνει, ανίκανοι να αποδεχτούν σαν πραγματικότητα κάποιες πολύ κρίσιμες όψεις του κόσμου, ούτε όμως και καρχαρίες που έχουν συνηθίσει να εξαρτώνται ολοκληρωτικά από τη στρατηγική τους, αλλά, αντίθετα, σαν τα δελφίνια, αφού ξεκαθαρίσουμε το πώς πρέπει να σκεφτόμαστε -λογικά, συστηματικά, στρατηγικά- θα αυξήσουμε την ικανότητά μας για προσαρμογή, αλλαγή, ανάλογα με το τι διαμορφώνεται γύρω μας (Βλέπε σχετικά : Dudley Lynch & Paul L. Cordis : ό.π., σελ. 15, 16, 18, 43).
3. Πέρα από την τυραννία των ποσοτήτων
Έτσι λοιπόν, κοιτάζοντας αυτό που έρχεται, θα πρέπει να πάρουμε σημαντικές αποφάσεις. Τι είναι αυτό; Σίγουρα δεν είναι ένα. Είναι άπειρα. Αλλά, δεν θα πνιγούμε στο άπειρο. Θα διαλέξουμε τα σημαντικά για μας. Τα σημαντικά για τον κάθε τομέα άσκησης της κυβερνητικής ευθύνης. Έτσι για παράδειγμα, ιδού τι μας λέγουν μερικοί που θεωρούνται ότι σωστά ερμηνεύουν, μέσα από μελέτες του πραγματικού περιβάλλοντος αυτό το αύριο στον κόσμο της εργασίας, στον κόσμο των ιδιωτικών επιχειρήσεων, και τα οποία, εκτιμώ ότι μπορούν να τύχουν ανάλογης εφαρμογής και στο χώρο των δημοσίων υπηρεσιών και επιχειρήσεων, αφού, δεν αφορούν, παρά καλά προσδιορισμένες αρχές διοίκησης, μάνατζμεντ (Michael Hammer & James Champy : Ανασχεδιάζοντας τις λειτουργίες της επιχείρησης, εκδ. Γαλαίος, σελ. 90-109) :
1. Οι μονάδες εργασίας αλλάζουν -από λειτουργικά συστήματα σε ομάδες διαδικασίας.
2. Οι εργασίες αλλάζουν -από απλά καθήκοντα σε πολυδιάστατη εργασία.
3. Οι ρόλοι των εργαζομένων αλλάζουν -από ελεγχόμενοι γίνονται δυναμικά συμμετέχοντες.
4. Η προετοιμασία για εργασία αλλάζει -από την κατάρτιση στην εκπαίδευση.
5. Το επίκεντρο των μέτρων απόδοσης και ανταμοιβής μετατοπίζεται -από τη δράση στο αποτέλεσμα.
6. Τα κριτήρια για τις προαγωγές αλλάζουν -από την απόδοση στις ικανότητες.
7. Οι αξίες αλλάζουν -από προστατευτικές σε παραγωγικές.
8. Οι μάνατζερ αλλάζουν -από επιστάτες σε προπονητές.
9. Οι οργανωτικές δομές αλλάζουν -από ιεραρχικές σε επίπεδες.
10. Τα διοικητικά στελέχη αλλάζουν -από βαθμολογητές σε ηγέτες.
Θέτω το ερώτημα. Πόσο έχουμε προβληματιστεί σε ζητήματα στρατηγικά; Η παραπάνω απαρίθμηση, ήδη μας δίνει ένα κατάλογο θεμάτων που απαιτούν στρατηγικές παρεμβάσεις. Όμως, πότε το Δημόσιο έθεσε με επιτακτικότητα τέτοιους προβληματισμούς; Τι από τα παραπάνω μπορεί να αντιταχθεί ότι δεν έχει εφαρμογή στο Δημόσιο; Τι είναι αυτό ή αυτά που εμποδίζουν την εφαρμογή τους; Μπορούμε τελικά ή δεν μπορούμε να προχωρήσουμε σε καινοτόμες παρεμβάσεις; Η στρατηγική χάραξη, δεν είναι εύκολη εργασία, όταν την κάνουμε για να την εφαρμόσουμε. Και όπως είπα, η παράθεση είναι ενδεικτική, αφού, τίποτα δεν μνημόνευσα από το εξωτερικό -εθνικό και διεθνές- περιβάλλον. Ακόμα-ακόμα και η ίδια η παραπάνω απαρίθμηση, δεν εξαντλεί σε καμία περίπτωση το περιβάλλον ανάπτυξης και δράσης του δημόσιου τομέα. Οι στρατηγικές μας παρεμβάσεις -και πολύ περισσότερο οι αντίστοιχες τακτικές-, επίσης θα πρέπει να απαντήσουν στο πώς θα εγκαθιδρυθούν μια σειρά άλλα χαρακτηριστικά, τα οποία επίσης εντοπίστηκαν και επαληθεύτηκαν σαν χαρακτηριστικά των επιτυχημένων ιδιωτικών επιχειρήσεων, και τα οποία, ως αρχές μάνατζμεντ, μπορούν να τύχουν εφαρμογής στο δημόσιο τομέα. Π.χ., όταν λέμε ότι πρέπει να εγκαθιδρυθεί η κλίση προς τη δράση, ότι πρέπει να είμαστε κοντά στον πολίτη, ότι πρέπει να εγκαθιδρύσουμε άμεση διοίκηση κατευθυνόμενη από αξία (Thomas J. Peters & Robert H. Waterman, ό.π., σελ. 46-48), κ.λπ., είναι φανερό, ότι αν υποθέσουμε πως όλα αυτά δεν πρόκειται να γίνουν μόνα τους, ούτε σε μια μέρα, θα πρέπει να απασχολούν τον στρατηγικό σχεδιαστή, που είμαστε όλοι εμείς εδώ, ο καθένας για τον χώρο ευθύνης του.
Πέρα από τον ορθολογισμό
Σκέφθηκα πολύ αν θα έπρεπε να αναφερθώ σε αριθμούς. Δηλαδή να σας πω τι περιμένω στο επίπεδο των ποσοτικών στόχων για να μπει η χώρα σε τροχιά θεσμικής ανάπτυξης. Έκρινα ότι δεν απαιτείται αυτή η αναφορά, αυτή τη στιγμή. Είναι κάτι που διεξοδικά θα συζητήσουμε σύντομα. Θα μου ήταν πράγματι πολύ εύκολο να πω: Περιμένω του χρόνου το δημόσιο έλλειμμα να πέσει στο τάδε ποσοστό επί του ΑΕΠ, κ.λπ. Όμως, αν το πω αυτό χωρίς προηγουμένως να έχω εγκαθιδρύσει όλα αυτά τα στοιχεία που σας ανέφερα, τότε κάθε άλλο παρά αποτέλεσμα θεσμικών αλλαγών θα είναι το όποιο «θετικό αποτέλεσμα». Η τάση αυτή στο ποσοτικό, είναι γενικότερο πρόβλημα, και επικαλούμαι την προσοχή σας, στο ότι δεν το εξοβελίζω, απλώς προσπαθώ να το θέσω στις πραγματικές του διαστάσεις. Δεν λέγω ότι η ποσοτικοποιημένη προσέγγιση δεν είναι απαραίτητη, λέγω δεν είναι το παν. Λέγω ακόμα, ότι κανένας λαός, καμία αναπτυξιακή προσπάθεια δεν καθοδηγήθηκε με όραμα, με σημαία έναν κρατικό προϋπολογισμό. Όπου υπήρξε πορεία προς τα εμπρός, τα οράματα και οι σημαίες ενσάρκωναν πόθους, ελπίδες, σοβαρότητα προσπάθειας, ποιοτική υποδομή και ποιότητα πολιτικών και στρατηγικών, με ό,τι οι όροι αυτοί μπορεί να περικλείουν. Όμως, εμένα μ’ ενδιαφέρει τι θα πρέπει να ισχύσει εδώ. Αυτή η τάση, είναι αποτέλεσμα μιας «ορθολογικής αντίληψης» των πραγμάτων. Οι μάνατζερ επιδιώκουν συχνά αυτή την ορθολογικοποίηση, μέσα από τεχνικές και μοντέλα, αισθανόμενοι ότι έτσι προσεγγίζουν καλύτερα την πραγματικότητα. Όμως, θα ήθελα να σας απαλλάξω από το δύσκολο έργο του να περιγράψετε με ακρίβεια και με πληρότητα τον κόσμο. Δεν σας απαλλάσσω από αυτό το έργο, διότι θέλω από κάτι να σας «ελαφρώσω». Αν θέλω κάτι να «ελαφρώσω» αυτό είναι το περιττό, αυτό είναι η μη ουσιαστική και πολύ περισσότερο η κοντόφθαλμη προσέγγιση. Κάποιοι που έκαναν τον κόπο να διερευνήσουν το παραπάνω θέμα στο χώρο των υπαρκτών επιχειρήσεων (Thomas J. Peters & Robert H. Waterman, ό.π., σελ. 79-89), διαπίστωσαν τα παρακάτω και θα ήθελα πράγματι, αν κάποια αντίθετη άποψη υπάρχει, τόσο ισχυρή που να ανατρέπει αυτά που θα ειπωθούν, να κατατεθεί για να συνεκτιμηθεί. Έτσι λοιπόν, ο παραδοσιακός επιχειρηματικός ορθολογισμός, «ευθύνεται» για τα παρακάτω πολύ συγκεκριμένα προβλήματα :
1. Το αριθμητικό, αναλυτικό στοιχείο έχει εγγενή κλίση στο συντηρητισμό (π.χ. η μείωση του κόστους αποκτάει προτεραιότητα και η αύξηση των εσόδων έρχεται δεύτερη, πράγμα που με τη σειρά του οδηγεί σε εμμονή στο κόστος, αντί στην ποιότητα και την αξία).
2. Η αποκλειστική αναλυτική προσέγγιση που μένει ανεξέλεγκτη, οδηγεί σε μια αφηρημένη, άκαρδη φιλοσοφία.
3. Ο στενός ορθολογισμός συχνά είναι αρνητικός και αυτό που ελέχθη, ότι είναι πολύ ευκολότερο να αναπτύξεις ένα αρνητικό επιχείρημα παρά να προωθήσεις ένα εποικοδομητικό, έχει πράγματι αλήθεια συχνά ιστορική.
4. Η σημερινή εκδοχή του ορθολογισμού δεν εκτιμάει τον πειραματισμό και απεχθάνεται τα λάθη. Πρόκειται για συντηρητισμό που οδηγεί στην απραξία και οι χρόνιες ομάδες μελέτης συχνά φέρνουν τους επιχειρηματίες αντιμέτωπους με ακριβώς αυτό που προσπαθούν να αποφύγουν. Γιγαντιαίες ομάδες ανάπτυξης προϊόντων αναλύουν και αναλύουν μέχρι να περάσουν χρόνια ολόκληρα και τελικά καταλήγουν σε ένα υπερπροϊόν που έχει κάθε λεπτομέρεια, η οποία μπορεί να έλξει κάθε τμήμα της αγοράς. Κοιτάξτε για παράδειγμα την Digital, την 3Μ, την ΗΡ. Τι έκαναν; Αντί να περιμένουν, όπως άλλοι ανταγωνιστές τους να ανακαλύψουν το παραπάνω υπερπροϊόν, προχώρησαν μέσα από ένα φρενήρη πειραματισμό, προχώρησαν «παράλογα» και χαοτικά και κυκλοφόρησαν εν τω μεταξύ στην αγορά δέκα ή περισσότερα νέα προϊόντα η κάθε μια τους. Εν τω μεταξύ οι άλλοι αναζητούσαν ακόμη την τελειότητα…
5. Ο αντιπειραματισμός με τη σειρά του οδηγεί αναπόφευκτα σε μεγάλη πολυπλοκότητα και δυσκαμψία. Η επιφυλακτικότητα και η παράλυση που φέρνει η ανάλυση οδηγούν σε αντιπειραματισμό. Αυτό, με τη σειρά του, οδηγεί σε τελικά ριψοκίνδυνα «μεγάλα στοιχήματα» ή αλλιώς, στη νοοτροπία του υπερόπλου. Για να παράγουμε τέτοια υπερπροϊόντα, απελπιστικά πολύπλοκα και τελικά άχρηστα, απαιτούνται διοικητικές δομές. Η απάντηση των άριστων επιχειρήσεων στην πολυπλοκότητα είναι η ρευστότητα, η διοικητική εκδοχή του πειραματισμού.
6. Η ορθολογική προσέγγιση δεν δέχεται την ανεπισημότητα. Αναλύστε, σχεδιάστε, πείτε, καθορίστε, ελέγξτε είναι τα ρήματα της ορθολογικής διαδικασίας. Αλληλεπιδράστε, δοκιμάστε, αποτύχετε, κρατήστε επαφή, μάθετε, αλλάξτε κατεύθυνση, προσαρμοστείτε, διορθώσετε και δείτε είναι μερικά από τα ρήματα της ανεπίσημης διοικητικής διαδικασίας. Αλλά, δύσκολα θα πείσετε για την ορθότητα της ιδέας αυτής τις επιχειρήσεις που δεν είναι άριστες.
7. Τέλος, το ορθολογικό μοντέλο μας κάνει να υποτιμάμε τη σημασία των αξιών. Οι άριστοι εκτελεστές, δημιουργούν ένα ευρύ, αναζωογονητικό κλίμα, ένα πλαίσιο με συνοχή, μέσα στο οποίο οι ενθουσιασμένοι άνθρωποι αναζητούν κατάλληλες προσαρμογές.
Τα παραπάνω ειπώθηκαν λοιπόν από ερευνητές με βάση τον πραγματικό κόσμο των επιχειρήσεων και μάλιστα τις πιο επιτυχημένες διεθνώς. Κοιτάξτε προσεκτικά ένα-ένα τα παραπάνω σημεία και αναρωτηθείτε, όπως κι εγώ αναρωτήθηκα. Μα, δεν αφορούν άραγε αυτά, ή καλύτερα, δεν θα έπρεπε να απασχολούν και όλους όσους έχουν την ευθύνη διοίκησης του Δημοσίου; Από εμένα μέχρι τον τελευταίο προϊστάμενο κάποιας υπηρεσίας; Αν φαντασθούμε ένα τέτοιοι Δημόσιο, με αρχές σαν τις αμέσως προηγούμενες, ή και σαν άλλες που ήδη ανέφερα, θα είχαμε άραγε την ανάγκη να μιλάμε για εγκαθίδρυση του εκσυγχρονισμού ή η όλη κουβέντα θα γινόταν για το πολύ διαφορετικό πράγμα της περαιτέρω βελτίωσής του; Θα πρέπει συνεπώς, να είναι διαρκής η προσπάθεια απομόνωσης του συντηρητισμού από τη δράση. Θα πρέπει συνεπώς, να είναι διαρκής η προσπάθεια να μην χάνουμε την ουσία του μακροπρόθεσμου ορίζοντα. Θα πρέπει συνεπώς, να είναι διαρκής ο εθισμός στον πειραματισμό. Θα πρέπει συνεπώς να είναι διαρκής η προσπάθεια να αναδιοργανωνόμαστε συνεχώς, προσαρμοζόμενοι στα δεδομένα του περιβάλλοντος. Είναι η διαρκής τέλος προσπάθεια, να συντηρούμε και να εμπλουτίζουμε συνεχώς τα συστήματα αξιών μας. Εγώ πρώτα σ’ εσάς οφείλω να εμπνεύσω τον ενθουσιασμό, οφείλω να καθορίσω ένα πλαίσιο συνοχής, να καλλιεργήσω ένα αναζωογονητικό κλίμα. Και θα το πράξω. Ο πρωθυπουργός δεν θα είναι ο δυσκολοθώρητος άνθρωπος, δεν θα είναι ο άνθρωπος που φείδεται επαίνων, που φείδεται ανταμοιβών, ο απρόσιτος, ο άνθρωπος που θα πρέπει να σχεδιάζουμε ώρες πώς θα του μιλήσουμε όταν συναντηθούμε μαζί του. Ο πρωθυπουργός, θα είναι ακριβώς τα αντίθετα απ’ αυτά. Όμως, το ίδιο κι εσείς, θα έχετε υιοθετήσει ανάλογο κλίμα, ανάλογες αξίες, ανάλογη κουλτούρα στους τομείς που προΐστασθε. Έχω ήδη τονίσει, ότι σ’ αυτό, θα δοθεί ιδιαίτερη έμφαση, θα το Παρακολουθώ με ιδιαίτερο ενδιαφέρον.
Περισσότερο και από μάνατζερ, ηγέτες
Στην περίπτωσή μας, την περίπτωση δηλαδή του εκσυγχρονισμού του δημόσιου τομέα, περισσότερο και από τεχνικές μάνατζμεντ ασκούμε ηγεσία και εγκαθιδρύουμε φιλοσοφία μάνατζμεντ. Με ό,τι σας είπα, ήδη φθάσαμε μέχρι το προτελευταίο σκαλοπάτι. Το Τελευταίο, είναι δική σας υπόθεση να το εισηγηθείτε. Ακόμη και όσα σας επισήμανα, δεν θα έπρεπε παρά να αποτελούν τα αυτονόητα δεδομένα ενός πλαισίου μάνατζμεντ για το δημόσιο τομέα. Αποτελείτε, την αιχμή του δόρατος στην όλη προσπάθεια. Όταν λεω ότι στο επίπεδο το δικό σας, και πολύ περισσότερο στο δικό μου, είμαστε, περισσότερο και από μάνατζερ ηγέτες, δεν λεω ότι δεν θα ασχολείστε με τα τρέχοντα. Κάθε άλλο. Το τόνισα άλλωστε. Κυρίως μ’ αυτά, όμως, με στρατηγικό βλέμμα. Αυτό, δεν μπορεί να γίνει στα κατώτερα διοικητικά κλιμάκια. Γνωρίζετε, πως όσο ανεβαίνουμε την ιεραρχία, τόσο και διαφοροποιείται η σχετική σπουδαιότητα της ενασχόλησης, χωρίς όμως αυτό να σημαίνει ότι ιεραρχείται και η ενασχόληση καθ’ αυτή. Αν είναι σημαντικό στο επίπεδο το δικό μας να υπάρχει ένα πλαίσιο δράσης σαν αυτό που εδώ σημειώνουμε, για έναν απλό υπάλληλο, η απαίτηση είναι κυρίως να εκτελεί σωστά την εργασία του, μέσα στο πλαίσιο που του έχει καθοριστεί, βεβαίως ένα πλαίσιο, ανάλογο μ’ αυτό που ήδη επιγραμματικά ανέφερα όταν αναφέρθηκα στον ανθρώπινο παράγοντα. Η δουλειά που κάνει ο υπάλληλος αυτός, είναι, στο δικό του χώρο, το ίδιο σημαντική, με την δική μας, στο δικό μας επίπεδο δράσης. Και θα πρέπει να γίνεται σωστά η δουλειά του υπαλλήλου, διότι αυτό είναι τόσο κρίσιμο, όσο κρίσιμο είναι να κάνουμε σωστά εμείς τη δική μας δουλειά. Είναι συνεπώς φανερό με ποια έννοια ομιλώ.
4. Το καρφί και το βασίλειο
Μάλιστα, θα προχωρήσω ένα βήμα παραπέρα. Μίλησα ήδη για κάποιο πλαίσιο εργασίας έξω από την ρουτίνα, για όλο το προσωπικό. Επίσης έκανα κάποιες παρατηρήσεις πάνω σ’ αυτό. Είναι η στιγμή, να κάνω ένα ακόμη βήμα πιο σημαντικό. Σημειώστε τούτο : «Η ηγεσία δεν είναι μόνο ζήτημα θέσης στην ιεραρχία, είναι και ζήτημα χαρακτήρα. Η φιλοδοξία, η ανησυχία και η πνευματική περιέργεια, είναι τα «σήματα κατατεθέντα» ενός ηγέτη… Ορίζουμε τον ηγέτη, όχι σαν κάποιον που κάνει τους άλλους να εκτελούν αυτό που θέλει, αλλά, σαν κάποιον που κάνει τους άλλους να θέλουν αυτό που εκείνος θέλει… Ένας ηγέτης εκφράζει ένα όραμα και πείθει τους άλλους να γίνουν τμήμα αυτού του οράματος…» (Michael Hammer & James Champy, ό.π., σελ. 135). Αυτή η αίσθηση θέλω να διατρέξει όλη την ιεραρχία. Ο καθένας ηγέτης στο χώρο του. Η συνολική ηγεσία, δεν νοείται παρά σαν μια διαδοχή ομόκεντρων κύκλων, στον πυρήνα του οποίου βρισκόμαστε εμείς, και στους άλλους κύκλους, όλο το άλλο προσωπικό, μέχρι του τελευταίου. Όμως, για να επιτευχθεί αυτό, είναι ανάγκη να διαφοροποιηθεί η έννοια της «ευθύνης», από την οποία πηγάζουν μια σειρά άλλα πράγματα. «Ευθύνη» δεν υπάρχει μόνο σε όποιον κατέχει κάποιο «κουτάκι» στο οργανόγραμμα. «Ευθύνη» υπάρχει όπου απαιτείται υπευθυνότητα εργασίας. Κι αυτή η υπευθυνότητα, απαιτείται απ’ όλους. Θα φέρω ένα παράδειγμα. Σε όλες σχεδόν τις δημόσιες υπηρεσίες, στις εισόδους υπάρχει ένας κλητήρας. Έτοιμος ν’ ανοίξει την πόρτα για να περάσει ο υπουργός, ο γενικός διευθυντής, ο διευθυντής, έτοιμος να καλέσει το ασανσέρ για να μπουν μέσα. Αν βρίσκεται εκεί γι’ αυτό μόνο τον λόγο, κακώς υπάρχει. Δεν θα κουραστεί κανείς ούτε την πόρτα ν’ ανοίξει μόνος του, ούτε το ασανσέρ να καλέσει. Ο κλητήρας του παραδείγματός μας, επιτελεί εκεί μια πολύ πιο σημαντική αποστολή. Είναι ο πρώτος άνθρωπος που βλέπει κάποιος μπαίνοντας στη δημόσια υπηρεσία. Το εάν θα σπεύσει, την εξυπηρέτηση που προσφέρει στους παραπάνω, να την προσφέρει σε κάποιον ηλικιωμένο ας πούμε, το αν θα ερωτήσει κάποιον που για πρώτη φορά τον βλέπει αν θα μπορούσε να τον εξυπηρετήσει, ο τρόπος που θα τον ρωτήσει, αν π.χ. θα απευθυνθεί με χαμόγελο ή με ψυχρή διάθεση, αυτά, είναι πολύ σημαντικά πράγματα για την δημόσια υπηρεσία και για την θέση του. Περιγράφουν υπευθυνότητα. Είναι ο ηγέτης του μικρού αυτού χώρου που ελέγχει, την είσοδο. Μόνο η συμπεριφορά του, στο μέτρο που την αφορά, μπορεί να τονώσει την εμπιστοσύνη του πολίτη. Σκεφθείτε δηλαδή, τι θα συνέβαινε αν αυτό συνιστούσε μια «γενικευμένη στάση» για όλες τις θέσεις εργασίας. Το μυστικό στις θέσεις που «επισήμως» δεν έχουν «ευθύνη», αλλά και σ’ εκείνες που έχουν, είναι να τις περιβάλλεις με μια πρόκληση. Πρόκληση για την ποιότητα της παρεχόμενης εργασίας, για την εκτελούμενη διαδικασία. «Πρέπει όλες οι θέσεις εργασίας να έχουν μια πρόκληση. Η τηλεφωνήτρια, ο υπεύθυνος της καντίνας…, ο διευθυντής…, όλοι πρέπει να έχουν θέσεις εργασίας που περιέχουν προκλήσεις» (Georges Archier & Herve Servieyx : Η επιχείρηση 3ου τύπου, εκδ. Γαλαίος, σελ. 59). Ιδού συνεπώς μια άλλη δέσμευση. Η δημιουργία τέτοιων προκλήσεων για όλες τις θέσεις εργασίας στον δημόσιο τομέα, στενότερο και ευρύτερο. Χρησιμοποιείστε γι’ αυτό το καλό κλίμα, την προσωπική στα στάση, την εκπαίδευση, και οτιδήποτε άλλο κρίνετε σκόπιμο.
Η οργανογραμματολαγνεία
Ένα άλλο θέμα στο οποίο θα ήθελα ν’ αναφερθώ, είναι αυτό των οργανογραμμάτων των δημοσίων υπηρεσιών, οργανισμών και επιχειρήσεων που ελέγχουμε. Το να πω ότι διαπίστωσα ένα φαινόμενο οργανογραμματολατρείας, που εξικνείται έως της οργανογραμματολαγνείας, επιτρέψτε μου να το καταθέσω ως προσωπική εμπειρία. Όμως, ακόμα κι αν έτσι έχει το πράγμα, το ζήτημα δεν θα με απασχολούσε παρά δευτερευόντως, διότι, αντίθετα με ό,τι πιστεύουν αρκετοί έως πολλοί, αυτό καθ’ αυτό ένα οργανόγραμμα δεν είναι βεβαίως ούτε το πρωτεύον ούτε και το τελευταίο «εργαλείο» στην διοικητική συγκρότηση και δόμηση. Είναι κάτι από τα πολλά άλλα στοιχεία που θα πρέπει να χαρακτηρίζουν μια οργάνωση. Όμως, αυτό που διαπίστωσα, είναι μια αναιτιολόγητη παράθεση από κουτάκια, και σε πολλές περιπτώσεις, αρμοδιότητες που οδηγούν σε αλληλεπικαλύψεις και στρεβλώσεις. Και στο θέμα αυτό, θα υπάρξουν παρεμβάσεις. Παρεμβάσεις στην λογική της θεμελίωσης μιας νέας αντίληψης για τα οργανωτικά μας πράγματα. Μίλησα ήδη για τον πειραματισμό. «Πρέπει να αφήσουμε την Τελειομανία οργανωτικής σκέψης και την πίστη σε ένα αιώνιο διεθνώς σωστό τρόπο, με τον οποίο γίνονται τα πράγματα. Αντί γι’ αυτό, ο τρόπος σκέψης μας πρέπει να είναι ριζοσπαστικά πειραματικός» (James Champy : ό.π., σελ. 44). Προ ολίγων ημερών, ζήτησα από όλα τα υπουργεία, τις δημόσιες υπηρεσίες και τις δημόσιες επιχειρήσεις και οργανισμούς, να μου παραθέσουν τα παρακάτω στοιχεία για τα τελευταία πέντε χρόνια :