Γράφει ο Βασίλης Χασιώτης
Άλλες
χώρες έχουν κυβερνήσεις. Εμείς έχουμε σχολιαστές και μελετητές των
κοινωνικών, πολιτικών και κοινωνικών φαινομένων. Σχολιάζουν και
διατυπώνουν απόψεις για τη φύση και τα αίτια των προβλημάτων, παρά
επιλαμβάνονται για την αντιμετώπισή τους... Παραδείγματος χάριν
"διαπιστώνουν" ότι υπάρχει φοροδιαφυγή, και "ξεχνάνε" ότι εκεί
βρίσκονται όχι για να μας ενημερώσουν για κάτι που είναι παγκοίνως
γνωστό, μα να την αντιμετωπίσουν... Τα λεγόμενα "διαρθρωτικά"
προβλήματα, άνθησαν ακριβώς χάρη σ' αυτή τη νοοτροπία...
*
Ο
Άλβιν Τόφλερ (Νέες Δυνάμεις, Κάκτος, σ. 527), μας θυμίζει την αυτονόητη
αρχή ότι "Η προηγμένη γνώση μας επιτρέπει να κάνουμε περισσότερα με
λιγότερα μέσα..." Και μιας κι εδώ η ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΗ γνώση ήταν συνηθέστατα
εκτός του βεληνεκούς τους ενδιαφέροντος των εκάσοτε υπουργείων
"Παιδείας" που στην ουσία ήταν υπουργεία των.......
"μηχανισμών εκπαίδευσης",
και μιας κι όσοι ήταν φορείς τέτοιας γνώσης αποτελούσαν τον κινητό στόχο
της κατεστημένης μετριοκρατίας κα αναξιοκρατίας, δεν πρέπει να έχουμε
απορίες γιατί στην εποχή όπου η επιστήμη και η τεχνολογία σου επιτρέπουν
να παράγεις υπηρεσίες και δημόσια αγαθά πιο φτηνά και πιο ποιοτικά, η
ελληνική δημόσια διοίκηση πετύχαινε πάντα το αντίθετο : χρειαζόταν όλο
και περισσότερους πόρους για να παράξει υπηρεσίες που απαιτούσαν τους
μισούς... Κι εδώ, όσο κι αν παίξετε με τις λέξεις και βιάσετε τα
επιχειρήματα, το "όλοι μαζί τα φάγαμε δεν περνά με τίποτα"... Μόνοι σας
το πετύχατε αυτό το "θαύμα"...
*
Ασκούνται
εκ νέου πιέσεις στη κοινοβουλευτική ομάδα του κυβερνώντος κόμματος,
προφανώς για να την ξαναπείσουν για το ότι είναι "μονόδρομος" το
Μνημόνιο... Αλλά, εγώ ποτέ μου δεν κατάλαβα το "μοιραίο". Όταν ακούω να
το επικαλούνται, μούρχεται στο νου ο Ιούλιος Καίσαρ : "Το σφάλμα,
αγαπητέ Βρούτε, δεν είναι στα άστρα μας, αλλά σε εμάς που βρισκόμαστε
κάτω από αυτά" (ή, κατά μια άλλη μετάφραση, "που είμαστε
υποτακτικοί")...
*
Στο δημόσιο ΚΑΙ ιδιωτικό μάνατζμεντ, υπάρχουν είκοσι παγίδες (κοινές και στις δυο περιπτώσεις) :
1. Πρώτη
θανάσιμη παγίδα στο μάνατζμεντ είναι το να θεωρούμε αυτονόητο ότι
ασκούμε μάνατζμεντ ενώ απλά «σπρώχνουμε τις υποθέσεις» -και μαζί μ’
αυτές τον καιρό! Δείγμα εδώ ότι στερούμαστε μιας ολοκληρωμένης
φιλοσοφίας για το πώς εννοούμε το μάνατζμεντ και τι τελικά είναι
μάνατζμεντ.
2. Δεύτερη
θανάσιμη παγίδα είναι μια ικανή κατά τα άλλα ηγεσία να διαπράξει την
ολέθρια παράλειψη να αναπτύξει στρατηγικές και πολιτικές στα ζητήματα
της υποκίνησης και της επιλογής των κατώτερων στελεχών.
3. Τρίτη
θανάσιμη παγίδα είναι να μην έχουμε ξεκαθαρίσει το πώς το μάνατζμεντ θα
ασκείται στη πράξη, και κυρίως, να μην μπορούμε να εγκαθιδρύσουμε μια
κουλτούρα, ένα κλίμα «πρακτικότητας», δείγμα αδυναμίας στο σκέλος της
εφαρμογής.
4. Τέταρτη
θανάσιμη παγίδα είναι να μην μπορούμε να ξεχωρίσουμε το τι συνιστά
ουσία και τι μη ουσία στο μάνατζμεντ, τι συνιστά ανούσιο θόρυβο ή και
υπνωτική ηρεμία κοιμητηρίου, τι παραγωγική ηρεμία και τι παραγωγική
ένταση.
5. Πέμπτη
θανάσιμη παγίδα είναι να μην μπορούμε να ξεχωρίσουμε τι είναι αυτό που
προηγείται και τι είναι αυτό που έπεται. Στη πράξη αυτό εκδηλώνεται με
το να εκλαμβάνουμε το ζητούμενο ως δεδομένο και τούμπαλιν, και
προγραμματικά ν’ ασχολούμαστε με το παράδοξο να αφήνουμε εκτός
προγραμματικού ενδιαφέροντός μας ό,τι παράγει το αποτέλεσμα και να
προγραμματίζουμε αυτό που λογικά θα έπρεπε ν’ αποτελεί το προϊόν του
προγράμματος. (Δεν είναι, βεβαιώ, καθόλου ξένη αυτή η εικόνα στην
καθημερινή προγραμματική πρακτική, αφού η διάκριση το τι συνιστά
αποτέλεσμα και τι δεδομένο, δεν είναι πάντα εμφανής).
6. Έκτη
θανάσιμη παγίδα είναι να επιδιώκουμε είκοσι χωρίς ιδιαίτερη σημασία
στόχους ενώ πρέπει να επιδιώξουμε τρεις αλλά σημαντικούς, αλλά και όταν
επιδιώκουμε τρεις σημαντικούς αλλά αγνοούμε άλλους είκοσι επιτακτικούς. Ο
αριθμός των στόχων δεν καθορίζεται από εμάς, αλλά από τα ίδια τα
πράγματα. Εμείς αξιολογούμε, επιλέγουμε, ιεραρχούμε, καθορίζουμε
χρονικές προτεραιότητες.
7. Έβδομη
θανάσιμη παγίδα είναι να μην αντιλαμβανόμαστε ό,τι αντιλαμβάνονται όλοι
οι υπόλοιποι, ή ακόμα χειρότερο, να πιστεύουμε ότι αυτό που εμείς
αντιλαμβανόμαστε είναι κι αυτό που αντιλαμβάνονται ή θα έπρεπε να
αντιλαμβάνονται και οι υπόλοιποι. Τούτη την εικόνα της μακαριότητας την
βλέπουμε συχνά στους οργανισμούς, κυρίως δε, εντοπίζεται στις πιο
«κλειστές» ομάδες μάνατζερ –προς τη κορυφή της ιεραρχίας- εφόσον εκεί
πάνω έχουν πάψει να περιφέρονται στα υπόλοιπα τμήματα του οργανισμού και
αρκούνται στο να πληροφορούνται στα τεκταινόμενα σ’ αυτόν από τις
διοικητικές αναφορές των κατωτέρων κλιμακίων.
8. Όγδοη
θανάσιμη παγίδα είναι η έλλειψη αξιοκρατίας. Όποιος πιστεύει ότι θα
πετύχει το μέγιστο αποτέλεσμα με την ελάχιστη δυνατότητα και ικανότητα
που ενσωματώνει η αναξιοκρατία, ή ότι βαφτίζοντας αξιοκρατικό ό,τι
εμπίπτει στον δικό μας κύκλο «ημετέρων», αν βλακωδώς αγνοούμε ότι η
πραγματικότητα θα μας τιμωρήσει –ή έστω διαψεύσει-, είναι βέβαιο ότι
πρόκειται για συμπεριφορά που δεν αποσκοπεί στο να πληρωθεί η αποστολή
του οργανισμού, μα η λογική του «ό,τι φάμε, ό,τι πιούμε…». Δεν είναι
ανέκδοτο τούτο που θα σημειώσω : πριν χρόνια μου ‘πε κάποιος -σε κάποιον
οργανισμό- για κάποιον για τον οποίο είχα εκφράσει την απορία μου γιατί
τον είχαν «στη γωνία» ενώ διέθετε αναμφισβήτητα προσόντα, και πάντως
ανώτερα άλλων προϊσταμένων του. «Είναι τόσο καλός, ώστε χαλά τη σούπα»!
Έμεινα άλαλος εκείνη τη στιγμή, αλλά, με τη πορεία του χρόνου, συνήθισα
στο φαινόμενο…
9. Ένατη
θανάσιμη παγίδα είναι να πιστεύουμε ότι το μάνατζμεντ μπορεί να
στηρίζεται ταυτόχρονα σε μια καλή οργανωτική δομή και σε μια έλλειψη
φιλοσοφίας (τακτικής και στρατηγικής). Η οργανογραμματολαγνεία δεν είναι
κάτι το ασυνήθιστο –αντίθετα! Αυτό όμως που δεν συμβαίνει πάντα, είναι η
εστίαση σε οργανωτικές δομές να αντανακλούν μια εξίσου καλά θεμελιωμένη
φιλοσοφία για το τι θέλει, πού πάει και πώς θέλει να πάει εκεί που
θέλει να πάει ο οργανισμός. Ένα τέτοιο οργανόγραμμα, ορφανό πατρός τε
και μητρός, ήτοι της φιλοσοφίας και των επιλογών που ήδη αποφασίστηκαν
και τις οποίες οφείλει να καλύπτει «οργανωτικά» -δηλονότι τεχνικά-,
είναι καταδικασμένο να υποστεί τον δίκαιο αφορισμό της αμέσως επόμενης
διοίκησης, αν όχι της ίδιας που το υιοθέτησε!
10. Δέκατη
θανάσιμη παγίδα είναι να εκλάβουμε το μάνατζμεντ ως ένα ζήτημα
«καθαρής» ή «πρωτίστως» ακαδημαϊκής ενασχόλησης, ή ως έργο των
ακαδημαϊκών, ενώ, αντίθετα, είναι κυρίως ζήτημα πρακτικής εστίασης και
δράσης, είναι κυρίως έργο παντός ανθρώπου ο οποίος επιχειρεί το (και
εκτίθεται στο) «επιχειρείν». Η ιστορία δεν επαληθεύει ότι οι καλύτεροι
μάνατζμεντ προέρχονται σώνει και καλά από τον ακαδημαϊκό χώρο, εκτός αν
οι εκ του χώρου αυτού προερχόμενοι έχουν κατανοήσει πλήρως τη διαφορά
«αίθουσας διδασκαλίας» και «αγοράς» –εν τη ευρυτάτη της εννοία –κάθε
χώρος όπου δραστηριοποιείται ένας πραγματικός οργανισμός και επιτυχώς
προσγείωσαν το όχημα των θεωριών στη γη. Ένα ενδεικτικό –όχι όμως το
μοναδικό- σύμπτωμα μιας τέτοιας «παγίδας» είναι όταν το μάνατζμεντ
υποβαθμίζεται σε ζήτημα ατέρμονων μακροοικονομικών μελετών και
διοικητικολογιστικών αναλύσεων. Αν και σηκώνει πολύ κουβέντα για το πού
εδράζεται η άποψη ότι μεταξύ πεζοδρομίου και αίθουσας διδασκαλίας
υπάρχει τεράστια διαφορά, για τις ανάγκες του παρόντος άρθρου ας τη
δεχτούμε χωρίς παραπέρα σχολιασμό.
11. Ενδέκατη
θανάσιμη παγίδα είναι να θεωρούμε ότι κάθε θετική εξέλιξη στο εξωτερικό
περιβάλλον μεταφράζεται οπωσδήποτε σε μια ευκαιρία για μας, και κάθε
αρνητική εξέλιξη σε κίνδυνο. Τίποτα δεν αποκλείει –και πάντως δεν είναι
κάτι που δεν το βλέπουμε- τελικά όχι μονάχα να μην μπορούμε ν’ ανοίξουμε
τη πόρτα στην ευκαιρία που μας χτυπά επίμονα τη πόρτα, μα και να
βλέπουμε άλλους ανταγωνιστές να μετατρέπουν σε ευκαιρία ό,τι εμείς
θεωρούσαμε σαν κίνδυνο.
12. Δωδέκατη
θανάσιμη παγίδα είναι να θεωρούμε ότι μπορεί ο βερμπαλισμός να
αντικαταστήσει την ανάγκη για «έργω» άσκηση των όσων επαγγέλλεται το
μάνατζμεντ και οι μάνατζερ, ότι μπορεί ακόμα η διοίκηση να είναι υπόθεση
έκδοσης εγκυκλίων διαταγών και οδηγιών φλυαρούντων κατά τα άλλα
διοικήσεων.
13. Δέκατη
τρίτη θανάσιμη παγίδα είναι να πιστεύουμε ότι μπορούμε να μιλάμε ακόμα
επί πολύ για ντετερμινιστικές και γραμμικές πορείες των πραγμάτων, σε
μια εποχή όπου η ένταση και η ταχύτητα των μεταβολών αναδεικνύουν όλο
και περισσότερο την χαοτική τους υπόσταση. Η αντιμετώπιση των πραγμάτων
απαιτεί χαρίσματα μάλλον ηγετικά παρά χαρίσματα πάνω στις ποσοτικές
μετρήσεις που έχουν τούτο το κακό : μετράν κάτι αφού πρώτα γίνει, πέραν
του ότι βεβαίως καμία ηγετική ικανότητα δεν απαιτείται προς τούτο. Όμως,
το ζήτημα στο μάνατζμεντ είναι πώς δεν θα γίνει αυτό που δεν πρέπει και
πώς θα γίνει αυτό που πρέπει, κι ακόμα πώς θα συμβεί αυτό που σήμερα
δεν υπάρχει, κι εδώ η ποσοτική ανάλυση δεν μπορεί να μας πει πολλά από
μόνη της. Αν τούτο ήταν ζήτημα ποσοτικών μετρήσεων, ιστορικά μικρο και
μακρο-οικονομικά προβλήματα θα έπρεπε να είχαν λυθεί εδώ και δεκαετίες,
και τουλάχιστον πριν από τότε που η ίδια η επιστήμη του μάνατζμεντ –και
ιδίως του στρατηγικού μάνατζμεντ- αναθεώρησε ριζικά τη θέση της σε σχέση
με τα πρακτικά όρια της οικονομικής ανάλυσης –τα οποία τα βρήκε μάλλον
περιορισμένα σε σχέση με τα αντίστοιχα διαφημισμένα.
14. Δέκατη
τέταρτη παγίδα είναι να αντιμετωπίζουμε τον οργανισμό, την επιχείρηση,
αποκλειστικά σαν μια μηχανική κατάσταση. Αντίθετα, είναι μια ιδιότυπη
«μηχανική οντότητα» με «αυθύπαρκτη παρουσία», η οποία μπορεί να
«γνωρίζει», να «μαθαίνει» και «ενεργεί» και να «αντιδρά» -μια «ευφυής»
εν γένει «μηχανική οντότητα»- έξω και πέρα μερικές φορές από την ίδια τη
βούληση και την επιθυμία των ίδιων των ανθρώπων που ενδιαιτούν σ’ αυτό
τον οργανισμό.
15. Δέκατη
πέμπτη παγίδα είναι να μην διαφοροποιείστε σε ό,τι αποτελεί κυρίως δικό
σας χαρακτηριστικό, προσόν, ικανότητα ή δεξιότητα, και να προσπαθείτε
να συλλάβετε ευκαιρίες και να αποφύγετε κινδύνους προσπαθώντας να
διαχειριστείτε αμιγώς εξωγενείς παράγοντες που είναι κοινοί για όλους. Ο
καλός ή κακός πληθωρισμός, το καλό ή κακό εμπορικό ισοζύγιο, τα καλά ή
κακά δημοσιονομικά, είναι καλά ή κακά για όλους και σε καμία περίπτωση
αυτά τα καλά –ας πάρουμε αυτή την εκδοχή- δεν θα μετατραπούν «λογικά»
και σε καλά για τον οργανισμό μας. Οι δικές μας δυνατότητες θα
αξιοποιήσουν τις κατά τα άλλα κοινές –για όλους τους ανταγωνιστές- ίδιες
συνθήκες «εκεί έξω». Δεν δημιουργείται η διαφορά και το πλεονέκτημα
εκεί έξω, μα εδώ μέσα.
16. Δέκατη
έκτη θανάσιμη παγίδα είναι να στερείται ο μάνατζερ –του κάθε επιπέδου,
αν και όσο πάμε προς την κορυφή της πυραμίδας τόσο πιο κρίσιμη γίνεται η
αναφορά αυτή- της αναγκαίας ακοής. Να μπορεί ν’ ακούει τον ανεπαίσθητο
ήχο ενός αθορύβως καλπάζοντος σοβαρού προβλήματος και να βάζει στ’ αυτιά
του ωτασπίδες σε παραπλανητικές ευκαιρίες, και ταυτόχρονα να μπορεί ν’
ακούει τον ανεπαίσθητο ήχο μιας σοβαρής ευκαιρίας που μας καλεί και να
βάζει ωτασπίδες σε δήθεν σοβαρά προβλήματα.
17. Δέκατη
έβδομη θανάσιμη παγίδα είναι να στερείται ο μάνατζερ –του κάθε
επιπέδου, αν και όσο πάμε προς την κορυφή της πυραμίδας τόσο πιο κρίσιμη
γίνεται η αναφορά αυτή- της αναγκαίας (δι)-όρασης. Να μπορεί να
(δια)βλέπει την αχνή μορφή ενός καραδοκούντος σοβαρού προβλήματος και να
στρέφει τα μάτια του από τις γοητευτικές πλην επικίνδυνες Σειρήνες, και
ταυτόχρονα να μπορεί να βλέπει την αχνή εικόνα μιας σοβαρής ευκαιρίας
που μας καλεί και να παίρνει τα μάτια του από τις μακιγιαρισμένες
παλαιότητες.
18. Δέκατη
όγδοη παγίδα είναι η συχνά παρατηρούμενη τάση προφητολογίας ακόμα και
όταν κρύβεται κάτω από περίτεχνα ποσοτικά μοντέλα «προβλέψεων». Το
απρόβλεπτο μέλλον δεν ενδιαφέρει τόσο. Εκείνο που ενδιαφέρει είναι η
εκτίμηση των μελλοντικών επιπτώσεων σημερινών αποφάσεων και καταστάσεων.
Δεν προβλέπουμε μελλοντικά ρηξικέλευθα κέρδη για παράδειγμα, που
έρχονται από το πουθενά. Εκτιμούμε τι κέρδη θα αποφέρουν σημερινές
αποφάσεις στο μέλλον μέσα στο οποίο θα συνεχίσουν να επιδρούν αυτές οι
αποφάσεις.
19. Δέκατη
ένατη παγίδα, είναι ο πληθωρισμός προσδοκιών. Τι μπορούμε δηλαδή να
περιμένουμε και τι όχι από τον μάνατζερ και το μάνατζμεντ. Πολλά, εκτός
από ένα πράγμα : ότι μπορούμε να έχουμε υπεράνθρωπα αποτελέσματα από
θνητούς ανθρώπους, ή ότι ένα μάνατζμεντ που απαιτεί υπερανθρώπους μπορεί
να έχει κάποια καλή τύχη.
20. Εικοστή
παγίδα, τέλος, είναι, ενώ γνωρίζεις ότι το 20% των δεδομένων ερμηνεύει
αποτελεσματικά το 80% του αποτελέσματος, εν τούτοις, διαθέτεις το 80%
της ενέργειάς σου και των πόρων σου για να ερμηνεύσουν το υπόλοιπο 20%
του αποτελέσματος.
Τελειώσαμε
τον «κατάλογο»; Βεβαίως όχι. Εύκολα ο καθένας θα μπορούσε όχι μόνο να
προσθέσει άλλες 2, 4, 10 «παγίδες», αλλά και να αφαιρέσει από τον
παραπάνω κατάλογο 1, 2 ή και περισσότερες, ανάλογα με το πώς
αντιλαμβάνεται τα πράγματα, πώς τα αξιολογεί και τι θέση παίρνει
απέναντί τους. Το μάνατζμεντ είναι πρωτίστως φιλοσοφία. Στέκομαι
απέναντι στα πράγματα ανάλογα με το πώς τα αντιλαμβάνομαι. Δεν είναι
λοιπόν καθόλου τυχαίο γιατί αυτό το πλήθος των «αντικειμενικοτήτων» και
«πραγματικοτήτων» που ο καθένας αποδέχεται. Και όπως συνηθίζεται να
υποστηρίζεται, «εκ του αποτελέσματος» εν τέλει κρίνονται τα πάντα. Μόνο
που κι εδώ, συχνά υπάρχει μια θεμελιώδης παρανόηση. Ποιού
«αποτελέσματος»; Όχι βεβαίως του συγκυριακού, του τυχαίου και του
απρογραμμάτιστου, αλλά του «στρατηγικού αποτελέσματος», δηλονότι εκείνου
που συμβάλει και καθορίζει τους όρους της μακροχρόνιας,
αυτοτροφοδοτούμενης ανάπτυξης και αύξησης. Αλλ’ έχω την αίσθηση, ότι
τούτο το «εκ του αποτελέσματος» δεν αναφέρεται πάντα σ’ αυτό το
τελευταίο, μα στο πρώτο…
Ας
σημειώσουμε ακόμα κλείνοντας ότι τούτο το «παιχνίδι» των δυσλειτουργιών
και αδυναμιών δεν είναι ανέξοδο θεωρητικό παιχνίδι. Κοστίζει στον φορέα
της αδυναμίας και ωφελεί όλους εκείνους που «μετουσιώνουν» τη δική του
δυσλειτουργία και αδυναμία σε δικός τους –υλικό- όφελος. Ένα όφελος
δωρισμένο από τον δυσλειτουργούντα ή αδυνατούντα να ενδυναμωθεί…